Livre blanc Programme d'amélioration permanente de MOF
Paru Le: février 14, 2006
Sur cette page
Introduction
Le programme d'amélioration permanente de MOF
Suite des opérations
Résumé
Introduction
L'objectif de ce document est de décrire l'amélioration permanente dans le contexte de la plate-forme Microsoft et d'expliquer comment le programme d'amélioration permanente de MOF (Microsoft Operations Framework) peut jouer un rôle pour aider les organisations à améliorer sans cesse la qualité de leurs services informatiques.
Qu'est-ce que l'amélioration permanente ?
À mesure que l'activité devient de plus en plus concurrentielle, les organisations se rendent compte qu'elles dépendent de plus en plus de l'informatique. Dans le même temps, les organisations examinent avec plus d'attention leurs investissements dans les technologies dont elles dépendent et posent des questions de plus en plus difficiles sur les coûts de cette technologie.
Il ne s'agit pas d'un phénomène nouveau. La valeur de la technologie pose question depuis le tout début de l'ère technologique. Mais une série d'événements, notamment le coût de la compatibilité avec l'an 2000, la percée des dotcom et la récession suite aux attaques terroristes du 11 septembre, ont posé ces questions avec plus d'insistance.
Quelle est donc la réponse ?
« Obtenir le meilleur pour chaque euro dépensé en informatique », selon Robert McDowell, vice-président Microsoft et co-auteur de l'ouvrage À la recherche de valeur ajoutée : garantir le retour sur investissement dans la technologie.
Obtenir le meilleur pour chaque euro dépensé en informatique signifie que les organisations nécessitent que leurs fournisseurs de services informatiques offrent des services de qualité, normalisés et prévisibles, prenant en charge l'activité et améliorant leur réactivité.
La seule façon pour les fournisseurs de services informatiques de satisfaire à ces exigences est de s'améliorer sans cesse.
Il s'agit d'une amélioration permanente.
L'amélioration permanente est une façon de voir les choses. Il s'agit d'accepter l'idée que l'amélioration de la fourniture d'un service informatique n'est pas quelque chose qui doit être fait une seule fois, puis être oublié, mais qu'il s'agit d'un processus permanent.
Pour les fournisseurs de services informatiques, l'amélioration permanente est un objectif de qualité constante des services informatiques. Il s'agit d'offrir des services informatiques susceptibles de satisfaire aux besoins et aux exigences. Cela nécessite non seulement la compréhension des problèmes de concurrence externe, mais également l'appréciation du gouffre potentiel entre ce dont les entreprises ont besoin pour satisfaire aux exigences de compatibilité et la possibilité pour leurs départements internes d'offrir un éventail de services satisfaisant à ces besoins.
L'amélioration permanente est donc le processus permanent visant à tirer parti des réussites, à les utiliser et à ajouter les améliorations nécessaires des services et de l'activité.
Qu'est-ce qui impose l'amélioration ?
Dans la réponse à la dépendance croissante par rapport à leurs services et la nécessité de toujours faire plus avec moins, de nombreux départements informatiques ont transité, au cours des quelques années passées, de la simple exploitation de l'infrastructure informatique à la fourniture de solutions et de services plus directement orientés vers la fourniture de valeur ajoutée.
En clair, ils sont passés à une orientation de la gestion des services basée sur les beoins métier. Un élément essentiel de l'orientation de gestion des services est le concept de porte-feuille de services gérés qui, dans sa forme la plus simple, est la reconnaissance que les fournisseurs de services informatiques sont responsables de la fourniture d'un catalogue de services informatiques. Certains de ces services sont fournis par l'intermédiaire de contrats de niveau de service (SLA, Service Level Agreements), tandis que d'autres sont des services de composant prenant en charge le service métier proprement dit.
Les avantages de l'organisation autour des services plutôt que de la technologie sont les suivants :
-
Rentabilité
-
Assurance qualité
-
Conformité
Étant donné le rythme des changements dans l'informatique et dans les entreprises, atteindre en permanence ces objectifs nécessite une approche qui n'est pas un effort unique, mais plutôt un effort permanent, autrement dit une amélioration continue.
Pour réussir, l'amélioration continue nécessite un changement culturel : un changement dans la façon de penser, entraînant des changements dans la façon dont le travail quotidien est fait. Cela nécessite un environnement qui encourage l'amélioration proactive d'un porte-feuille de services gérés et de l'expérience des clients, basée sur la valeur ajoutée et les avantages métier, et qui tient compte des exigences de régularité du marché et des besoins métier par rapport à la conformité et à la gestion. La réussite de l'amélioration continue nécessite de tenir compte non pas uniquement de la technologie, mais également des personnes et processus qui constituent les services informatiques.
Valeur ajoutée de l'informatique
Beaucoup d'analyses et de modèles ont été consacrés à la question de ce qu'est la valeur ajoutée, mais au final, ces analyses et modèles se concentrent tous sur trois facteurs essentiels : la gestion de la qualité, le coût et la conformité.
-
La qualité concerne la façon dont un produit ou un service satisfait aux besoins explicites et implicites. Autrement dit, la qualité de service informatique mesure si le service informatique en question satisfait aux besoins spécialement requis par l'activité ou s'il satisfait aux attentes de ses clients.
La fourniture de la qualité nécessite que le fournisseur évalue en permanence le niveau de qualité du service, et qu'il identifie ce que le client attend du service pour l'avenir. Ce processus permanent est généralement défini dans un SLA qui aide à la gestion des attentes métier pour des éléments tels que la fiabilité, la disponibilité et les performances d'un service.
-
Le coût est ce que le client est prêt à payer pour un service, défini en termes de qualité et de capacité à répondre aux exigences de conformité. Si la qualité du service est conforme à ce qui était promis (via un SLA) et que le coût est celui convenu pour ce niveau de service, alors le coût sera perçu comme raisonnable.
-
La conformité concerne la capacité du service informatique à créer des rapports sur les dynamiques de service avec des indicateurs de performance clés, prenant en charge les exigences de conformité et de gestion de l'entreprise, ainsi que les exigences réglementaires du marché.
La compétitivté peut être obtenue via l'informatique de différentes façons, mais la capacité à fournir des services informatiques moins chers et plus rapidement, avec une qualité supérieure tout en prenant en charge les exigences de conformité avec la gestion et la réglementation, garantit davantage de bénéfices et de compétitivité des entreprises sur le marché.
Pour comprendre l'importance de l'amélioration continue des services informatiques, il convient de partir du principe que les services informatiques sont uniquement destinés à répondre aux besoins de l'entreprise et que l'amélioration de la qualité de ces services est importante, car elle permet d'accroître leur valeur ajoutée. Si un service informatique n'apporte pas de valeur ajoutée à l'entreprise, l'argent dépensé ne l'est pas de manière efficace.
Les organisations sont en permanence confrontées à la nécessité d'améliorer leur porte-feuille de services gérés, de faire plus avec moins et d'améliorer la qualité, tout en réduisant les coûts et en satisfaisant aux exigences réglementaires. De nombreuses organisations doivent chaque année réduire les budgets globaux tout en préservant leur porte-feuille de services gérés et en y ajoutant des services nouveaux et intéressants.
De nombreuses organisations voient la gestion des services informatiques comme un moyen de s'organiser autour des services et d'améliorer en permanence la qualité de ces services. La gestion des services informatiques concerne la fourniture et la prise en charge des services informatiques, implémentés en réponse directe aux exigences métier de l'organisation. S'il est essentiel que les services informatiques d'une organisation prennent en charge les activités métier fondamentales, il est également de plus en plus important que ces mêmes services informatiques facilitent les changements à mesure que les entreprises évoluent dans un marché global. L'informatique doit devenir un pilier dans le processus de prise de décision.
Leurs fournisseurs de services informatiques doivent également prendre en charge les exigences en termes de compatibilité, en fournissant des fiches d'évaluation détaillant les performances de gestion des services informatiques.
La fourniture de ces services et fiches d'évaluation nécessite que les organisations informatiques comprennent clairement où elles sont par rapport à où elles souhaitent être, comment elles vont parvenir là où elles souhaitent être, et comment elles sauront quand elles y sont parvenues. La base de l'amélioration permanente consiste à poser les questions, à y répondre et à agir en fonction de ces réponses.
L'activité de gestion des systèmes représente aujourd'hui 140 milliars de dollars et devrait atteindre 200 milliards d'ici 2008, mais seuls 6 % de ces coûts peuvent être attribués à l'acquisition de logiciels de gestion tels que MOM (Microsoft Operations Manager) ou SMS (Microsoft Systems Management Server). L'essentiel de ces dépenses est consacré aux services, aux consultants et à la sous-traitance.
Pourquoi ? Parce que l'informatique est complexe, difficile à gérer et représente un coût que les entreprises souhaitent contrôler et réduire.
La preuve de la complexité de la gestion informatique est fournie par cette statistique étonnante : 70 % ou plus des ressources informatiques sont généralement consacrées à la seule maintenance des systèmes existants, ce qui ne laisse que 30 % pour les nouveaux investissements et l'activité à forte valeur ajoutée.
De nombreuses organisations précisent qu'elles recherchent des moyens de réduire les coûts de maintenance (souvent des dépenses non discrétionnaires) et de consacrer davantage de fonds aux nouvelles activités (coûts discrétionnaires). Si les entreprises peuvent réduire le coût de maintenance de leurs systèmes informatiques et libérer ainsi des ressources, cela constitue une excellente opportunité pour optimiser les investissements informatiques.
Gestion d'un porte-feuille de services informatiques
Pour aider les entreprises à comprendre les services informatiques dont elles bénéficient et à déterminer la valeur ajoutée de ces services, les fournisseurs de services informatiques doivent définir les services qu'ils fournissent. Cette opération est généralement effectuée via un menu de services appelé catalogue de services, c'est-à-dire une liste complète des services informatiques, avec notamment les priorités de l'entreprise et les SLA correspondants. La création d'un tel catalogue semble simple, mais en réalité, l'élaboration d'une liste complète des services informatiques pour une organisation peut s'avérer une tâche fastidieuse.
Un bon point de départ peut être le développement d'une définition d'un service. Le forum itSMF (IT Service Management Forum), dans le livre Introduction à la gestion des services informatiques, décrit un service informatique de la façon suivante : « La fourniture de services informatiques fait référence à la gestion complète (maintenance et exploitation) de l'infrastructure informatique. »
Le guide Implémentation de processus de gestion des services et du support : guide pratique propose la définition suivante : Un service est « ...une fonction métier fournie par un ou plusieurs composants de service informatique (matériel, logiciel et équipement) pour une utilisation métier ».
En bref, un service informatique est constitué de personnes, de processus et de technologies qui, lorsqu'ils sont combinés, satisfont à un besoin métier. La messagerie, la gestion des paies, le commerce électronique, le marketing Web, les systèmes de gestion de la relation client, le service client Web et les progiciels financiers en sont des exemples.
Le porte-feuille de services d'une organisation est donc une collection de ces services, qui constituent la base de la relation entre l'entreprise et l'informatique. Il décrit les services consommés par l'entreprise en termes de possibilités fonctionnelles et opérationnelles. Il définit également comment cela est mesuré en termes de performances, lesquelles constituent à leur tour les SLA et la fiche d'évaluation informatique.
Pourquoi l'amélioration permanente est-elle importante ?
Les changements permanents dans les exigences métier et dans les éléments qui constituent le fournisseur de services informatiques proprement dit nécessitent l'amélioration permanente des services informatiques, afin de faire face aux exigences et changements, voire de les dépasser.
Les entreprises demandent souvent à leur organisation informatique des services souples et de qualité afin d'améliorer l'expérience des clients et d'accroître leur rentabilité. Le défi de la gestion des services est la capacité des organisations informatiques à fournir tous les services existants, tout en restant souple et réactif par rapport aux besoins métier.
Les entreprises sont souvent motivées pour s'améliorer suite à un événement ou un catalyseur spécifique, par exemple une panne catastrophique, une nouvelle exigence telle que Sarbanes-Oxley, HIPPA ou toute autre exigence réglementaire, ou encore suite à l'évaluation de la gestion des services, soit via une évaluation formelle par un consultant, soit via une auto-évaluation plus informelle. Les déclencheurs qui motivent la nécessité de l'amélioration des services informatiques sont les suivants :
-
Problèmes des services informatiques qui affectent ou peuvent affecter les performances métier, telles que les pannes, la perte de données, les services indisponibles et les failles de sécurité.
-
Les problèmes de décalage entre les attentes des clients et la perception des services informatiques, entre les spécifications de service et la fourniture proprement dite des services, ainsi que les problèmes de communication concernant les services informatiques.
-
L'incapacité pour l'entreprise à satisfaire de manière permanente aux niveaux de service contractuels.
-
Les problèmes de performances concernant des fournisseurs de service en sous-traitance.
-
Les problèmes de satisfaction des clients.
-
La nécessité d'accroître la productivité du personnel.
-
La nécessité de limiter le travail non planifié, par exemple le temps passé à « éteindre les incendies » et à résoudre les problèmes chroniques.
-
Les demandes de réduction des coûts, afin de permettre aux organisations de rester compétitives.
D'autres déclencheurs pour l'amélioration des services sont les demandes pilotées par l'activité, par exemple :
-
La nécessité de réduire les coûts et de réduire ou de réaffecter le personnel.
-
L'opportunité d'accroître l'efficacité et la réactivité des services informatiques.
-
La nécessité d'utiliser les investissements technologiques existants.
-
La nécessité de faire plus avec moins.
-
La nouvelle architecture des services.
Les entreprises peuvent s'engager dans le processus d'évaluation afin d'évaluer les possibilités opérationnelles actuelles lors de la définition de nouvelles exigences de définition de service. Cela permet à l'entreprise d'identifier les différences potentielles dans les possibilités opérationnelles du nouveau service avant tout développement significatif.
-
Les demandes d'aide de conformité.
Les exigences réglementaires et les initiatives et exigences de gestion de la qualité forcent les organisations informatiques à créer des rapports de performances et à être plus transparentes, tout en continuant d'offrir une forte valeur ajoutée à leurs clients.
Les entreprises ont également besoin d'aide pour satisfaire et améliorer leur conformité avec des mesures réglementaires telles que Sarbanes-Oxley ou HIPPA et pour atténuer les risques de l'activité suite aux problèmes de conformité avec les services informatiques essentiels pour l'activité.
En bref, il existe un certain nombre de bonnes raisons pour rechercher l'amélioration de la gestion des services.
Les clients informatiques atteignent leurs objectifs d'amélioration eux-mêmes, via leurs efforts internes, ou peuvent engager un partenaire afin d'effectuer un programme formel d'évaluation et d'amélioration des services. Historiquement, l'évaluation ITIL/MOF a toujours été entièrement basée sur le contexte des méthodes opérationnelles recommandées. En général, il y a peu d'indications d'avantages ou de priorités métier, et peu de références aux services. Les clients ont ainsi reçu beaucoup de recommandations, mais pas de plan d'action clair pour remédier aux problèmes ou améliorer les services. Les clients suffisamment consciencieux pour définir des priorités dans les recommandations et passer à un programme d'amélioration des services avaient du mal à déterminer à quel moment l'objectif était atteint. Il est fréquent, lorsque l'amélioration de la valeur ajoutée et de la rentabilité de l'investissement n'est pas au rendez-vous, que le client revienne à l'ancienne méthode de faire le travail.
Le programme d'amélioration permanente de MOF
Le programme d'amélioration permanente MOF est un moyen de rompre le cycle des objectifs d'amélioration non atteints en rendant l'amélioration permanente des services informatiques plus réalisable. Le principal objectif du programme est d'aider à la réussite des clients sur la plate-forme Microsoft, tout en offrant des liens vers les méthodes recommandées et les investissements existants en termes de gestion des services.
Le programme se base sur les possibilités et réussites actuelles des organisations informatiques :
-
En offrant une amélioration réalisable, exprimée en termes de valeur ajoutée et de bénéfice, qui résout les problèmes de capacité, de positionnement ou d'amélioration de la qualité, de coût et de conformité dans le contexte d'un porte-feuille de services gérés.
-
En offrant aux organisations un moyen de voir l'amélioration comme un continuum qui commence là où elles se trouvent et qui les amène là où elles souhaitent aller.
-
En fournissant aux entreprises une vue d'ensemble des facteurs de réussite essentiels requis pour atteindre leurs objectifs, ainsi que les indicateurs de performances clés requis pour déterminer si ces objectifs sont atteints.
-
En fournissant aux entreprises la base pour le développement de tableaux de bord et de fiches d'évaluation informatiques pour mesurer l'amélioration permanente, ainsi que les activités quotidiennes de création de services afin d'illustrer la valeur d'un investissement dans l'amélioration permanente de la gestion informatique et le client.
-
En démontrant à la direction informatique et au client la valeur métier et les avantages souhaités de l'investissement informatique.
.gif)
Figure 1. Le programme d'amélioration permanente de MOF
Le programme d'amélioration permanente de MOF est basé sur les méthodes recommandées de MOF version 3, et se positionne pour une compatibilité avec les versions ultérieures de MOF et ITIL. Il comporte toujours trois composants distincts :
-
Aide à la gestion des services MOF.
-
Évaluation de la gestion des services MOF (SMA, Service Management Assessment).
-
Programme d'amélioration des services MOF (SIP, Service Improvement Program).
Un avantage important du programme est son impact sur la rapidité des améliorations. Les projets d'amélioration des services à long terme échouent fréquemment, souvent parce que la valeur métier ou les avantages perçus des améliorations changent au cours de la période d'amélioration, ce qui a pour effet de limiter ou d'annuler la valeur des améliorations prévue. Le programme MOF recommande des cycles plus courts, basé sur un mélange de gains rapides et d'objectifs à long terme, ainsi que l'engagement d'implémenter uniquement les améliorations proposées ayant un impact sur l'activité. Cette approche augmente la probabilité que les améliorations apporteront une valeur ajoutée significative pour l'entreprise.
Le programme MOF est en cycle itératif basé sur une culture d'amélioration permanente destinée à améliorer les performances des personnes (via la préparation et la formation), des processus (via l'automatisation et l'optimisation) et de la technologie (via la consolidation et la virtualisation de l'architecture), tout en travaillant sur la réduction des coûts, l'augmentation de la qualité et la satisfaction aux exigences de conformité.
En implémentant le programme d'amélioration permanente MOF, les clients peuvent évaluer leur situation actuelle, définir les objectifs futurs et planifier la réalisation de ces objectifs en conséquence. Le cycle de vie d'amélioration permanente MOF permet aux entreprises de répondre aux questions suivantes :
-
Où est-ce que je souhaite aller ? La réponse à cette question nécessite que les entreprises établissent un état final souhaité en tenant compte du marché actuel et des exigences réglementaires affectant l'activité.
-
Où suis-je actuellement ? La réponse à cette question nécessite que les entreprises évaluent l'état actuel des possibilités de gestion des services, mises en correspondance dans le contexte des priorités et impacts métier.
-
Comment y parvenir ? La réponse à cette question nécessite que les organisations informatiques fournissent un programme détaillé des projets prioritaires concernant l'amélioration des personnes, des processus, des outils pour l'automatisation et des technologies de fourniture des services.
-
Comment savoir que j'y suis parvenu ? La réponse à cette question fournit une fiche d'évaluation informatique dans le contexte de la valeur ajoutée, qui détaille les indicateurs de performances clés et les mesures nécessaires pour évaluer et gérer le programme d'amélioration des services.
L'objectif sous-jacent du cycle de vie d'amélioration permanente de MOF consiste à aider les organisations à réduire les coûts, à améliorer la qualité et à satisfaire aux exigences de gestion. Qu'il s'agisse de ISO 20000, BS15000, BS17799, Sarbanes-Oxley, HIPPA, ou d'autres réglementations, la conformité exerce une pression significative au sein des services informatiques. Le rôle du cycle de vie d'amélioration permanente de MOF est de réunir les processus permettant de parvenir à la conformité. Il est conçu pour permettre aux organisations informatiques de satisfaire aux exigences de qualité normalisée et prévisible. Il permet la fourniture de services associée à la réactivité métier, et la visibilité avec les fiches d'évaluation détaillant les mesures de gestion des services prenant en charge les exigences de conformité et de gestion de l'industrie.
Aide à la gestion des services MOF
MOF offre une aide à la gestion des services permettant aux organisations d'obtenir la fiabilité, la disponibilité, la simplicité de support et la facilité de gestion des systèmes des produits et technologies Microsoft. Grâce à l'aide MOF, les entreprises peuvent évaluer la maturité actuelle de la gestion des services informatiques, définir des priorités pour les processus les plus importants, et appliquer des principes et méthodes recommandées éprouvées pour optimiser leur gestion de la plate-forme Microsoft Windows Server™.
MOF adopte la bibliothèque ITIL (IT Infrastructure Library) du bureau OGC (Office of Government Commerce) du Royaume-Uni. ITIL fournit une terminologie commune et l'adapte afin d'accroître la portée en termes de largeur (via l'amélioration permanente) et de profondeur (via des considérations supplémentaires telles que les rôles utilisateur, les fonctions de support telles que l'administration, ainsi que les fonctions de surveillance). Ce dernier élément offre une connexion importante avec les possibilités offertes par les produits et technologies de gestion Microsoft.
Le programme d'amélioration permanente MOF inclut les aides suivantes à la gestion des services :
Modèle d'équipe MOF
Le modèle d'équipe MOF est l'un des deux modèles MOF essentiels. Il fournit des méthodes recommandées qui combinent MOF avec l'expérience des groupes informatiques, clients et partenaires Microsoft. Il fournit une aide pour la structuration des équipes d'exploitation informatique afin d'améliorer l'efficacité et la synergie.
Le modèle d'équipe est constitué des éléments suivants :
-
Des principes directeurs qui aident à l'exploitation et à la maintenance des environnements informatiques distribués avec la plate-forme Microsoft.
-
Des clusters de rôles de méthodes recommandées pour la structuration des équipes d'exploitation.
-
Les principales activités et compétences de chaque cluster de rôles.
-
L'aide au dimensionnement des équipes pour des tailles et types d'organisation différents.
-
Les rôles pouvant être combinés efficacement.
-
La relation entre le modèle d'équipe MOF et le modèle d'équipe MSF (Microsoft Solutions Framework).
Modèle de processus MOF
Le modèle de processus MOF est le deuxième modèle MOF essentiel. Il simplifie la définition des processus en un environnement de haut niveau facile à comprendre et dont les principes et pratiques sont faciles à intégrer et à appliquer de manière sélective ou complète. Il est conçu pour permettre au personnel d'exploitation d'une entreprise, quels que soient sa taille et son niveau de maturité, de réaliser des bénéfices tangibles pour l'environnement d'exploitation existant ou proposé. Les composants du modèle de processus et leurs relations sont illustrés figure 2.
.gif)
Figure 2. Modèle de processus MOF
Le modèle de processus MOF est constitué des trois éléments suivants :
Quadrants de modèle de processus
Où ITIL regroupe les processus opérationnels essentiels en deux ensembles : support des services (processus associés aux utilisateurs finaux des services informatiques) et fourniture des services (processus associés aux clients payants des services informatiques), MOF organise ces processus ITIL essentiels, ainsi que les processus MOF complémentaires, en quatre quadrants du modèle de processus :
-
Changement
-
Exploitation
-
Prise en charge
-
Optimisation
Chacun des quadrants présente une mission de service unique accomplie via l'implémentation et l'exécution des processus opérationnels et activités sous-jacents contenus dans les SMF.
Fonctions de gestion des services
Les fonctions de gestion des services (SMF, Service Management Functions) offrent une aide opérationnelle pour les technologies Microsoft utilisées dans les environnements des applications informatiques. Les SMF sont un élément fondamental de MOF, offrant une aide par l'intermédiaire de cours, de services, de guides et d'autres supports permettant aux organisations d'atteindre la fiabilité, la disponibilité, la prise en charge et la gestion des solutions informatiques.
Évaluations de gestion des opérations
Les évaluations de gestion des opérations (OMR, Operations Management Reviews) sont une fonctionnalité unique de MOF. Là où ITIL précise que les évaluations des opérations pour l'efficacité doivent être menées, et décrit ces évaluations à un niveau élevé, MOF fait de ces évaluations une partie explicite du modèle de processus et fournit une aide détaillée sur leur utilisation. Bien que de nombreuses évaluations et vérifications de processus aient lieu dans n'importe quel environnement informatique, ces OMR sont spécialement mentionnées sur le diagramme de modèle de processus (figure 2), car elles garantissent l'attention de la direction et peuvent être utiliséees comme une « vérification de bonne santé » régulière concernant l'état de l'organisation des opérations. Les évaluations de gestion des opérations sont les suivantes :
-
Évaluation de préparation de la version
-
Évaluation des opérations
-
Évaluation des contrats de niveau de service (SLA, Service Level Agreement)
-
Évaluation de l'initiation des changements
Discipline de gestion des risques MOF
La discipline de gestion des risques MOF applique des techniques éprouvées de gestion des risques aux défis auxquels sont confrontés quotidiennement les membres du personnel d'exploitation. Il existe de nombreux modèles, environnements et processus pour la gestion des risques, et tous traitent de la planification pour un futur incertain. Cependant, la discipline de gestion des risques MOF offre une plus forte valeur ajoutée que beaucoup d'autres via ses principes fondamentaux, sa terminologie cohérente, son processus structuré et répétable à six étapes, et la reconnaissance que la discipline de gestion des risques MOF doit faire partie intégrante de l'environnement global des opérations.
Un aspect essentiel de la réussite des opérations informatiques implique la gestion des risques inhérents à l'exécution de l'infrastructure informatique. Dans la discipline de gestion des risques MOF, la gestion des risques est le processus qui consiste à identifier, à analyser et à traiter les risques de manière proactive. L'objectif de la gestion des risques est d'ouvrir la voie aux impacts positifs (opportunités) d'une activité d'exploitation, tout en limitant les impacts négatifs (pertes) associés à ce risque. Des processus efficaces pour la compréhension et la gestion des risques garantissent que des compromis efficaces sont faits entre risque et opportunité.
Évaluation de la gestion des services MOF
L'évaluation SMA MOF offre une analyse multidimensionnelle d'un service en termes de valeur ajoutée, ainsi qu'une série de diagnostics appliqués à un service ou à un ensemble de services contenus dans un porfe-feuille de services gérés.
Objectifs SMA
L'évaluation SMA (Service Management Assessment) MOF est conçue pour offrir une valeur ajoutée et des avantages de haut niveau, mais pour être effectuée dans une période plus courte que les évaluations typiques. L'évaluation SMA MOF va bien au-delà d'une évaluation ITIL/MOF typique en se concentrant sur les personnes, les processus et la technologie dans le contexte d'un porte-feuille de services gérés. Elle répond à la question « et maintenant ? » souvent posée par les clients qui s'engagent dans une évaluation des opérations.
L'évaluation SMA MOF tire parti des outils Microsoft existants et en développement des équipes Microsoft, notamment Microsoft Learning, World Wide Services et les partenaires Microsoft.
L'évaluation SMA MOF est également basée sur la plupart des normes informatiques actuelles en termes de sécurité, de conformité et de gestion, notamment ITIL, MOF, COBIT, Six Sigma, TQM et ISO 15504. Lorsqu'elle est appliquée correctement, l'évaluation SMA MOF offre aux clients une base initiale pour l'amélioration permanente, basée sur la réussite actuelle du client et sur la fourniture d'un mécanisme de point de contrôle qui mesure la réussite et aide à déterminer les étapes suivantes dans le contexte des exigences métier en perpétuelle évolution.
Phases SMA
L'évaluation SMA MOF est organisée selon cinq phases distinctes :
-
Phase de préparation. Cette phase lance l'évaluation et doit déboucher sur un accord concernant le problème initial ou les affirmations d'opportunité, sur l'organisation de la logistique, sur la communication avec les participants, sur l'administration des diagnostics pour la collecte de données afin de commencer à qualifier le problème initial ou les affirmations d'opportunité, ainsi que sur la création de rapports sur les résultats de cette phase, par exemple la reformulation du problème ou des opportunités avec les données pertinentes associées.
-
Phase de qualification du problème. Cette phase finalise la qualification du problème ou des affirmations d'opportunité via un atelier de qualification du problème.
-
Phase de qualification de la proposition. Cette phase crée et qualifie les solutions proposées pour chaque problème ou opportunité via un atelier de qualification de proposition.
-
Phase de validation de programme. Cette phase définit les priorités des projets en fonction de l'impact métier et du degré de difficulté, et établit des validations pour l'allocation des ressources, les dépenses et la fourniture du résultat selon un planning convenu. Elle inclut également des réunions de vérification de l'état pour le suivi de la validation.
-
Phase d'exécution du programme. Cette phase exécute le programme, avec des réunions d'évaluation à 30, 60 et 90 jours, puis chaque trimestre jusqu'à une année après la fin de la phase de validation du programme.
Phase de préparation
Au cours de la phase de préparation, l'expert recherche un accord sur le problème initial ou les affirmations d'opportunité, conduit la réunion de lancement de l'évaluation, collabore avec le chef de projet du client pour organiser et communiquer la logistique et pour déterminer les participants aux diagnostics et aux ateliers, administre les diagnostics pour les participants sélectionnés afin de collecter les données pour commencer à qualifier le problème initial ou les affirmations d'opportunité, et crée un rapport sur les résultats de la phase de préparation.
Sept diagnostics
Une fonction majeure de la phase de préparation est l'administration des diagnostics pour les participants sélectionnés. L'objectif du processus de diagnostic est de localiser les problèmes ou les opportunités, qui est affecté, de quelle façon, dans quelle proportion, et quelle preuve existe, en examinant le point de vue des responsables, la vue de service du client, la vue de service du fournisseur, les phases de la plate-forme et du cycle de vie, les mécanismes de gestion des processus, les méthodes ou objets de processus manquants ou inadéquats, ainsi que les niveaux de maturité des processus.
Il est important que les participants restent concentrés sur l'identification des spécificités du problème lors de l'utilisation des diagnostics. L'objectif est de passer juste le temps nécessaire pour commencer à qualifier le problème, et pas pour rassembler des tas d'informations ou commencer à développer des solutions pour chaque problème ou opportunité.
Les participants examinent le problème ou les affirmations d'opportunité qui leur sont affectés dans le contexte du diagnostic et enregistrent leurs réponses et les données pertinentes dans le modèle de réponse des participants aux diagnostics.
La liste suivante décrit les sept étapes du processus de diagnostic. Ces informations se trouvent également dans le document Ensemble d'instructions de diagnostic. L'aide à la sélection des participants pour les diagnostics se trouve dans le modèle de planification des participants.
Diagnostic 1 : Services – Partie prenante. Utilisé pour examiner les principales parties prenantes, leurs préoccupations et intérêts, ainsi que l'impact du problème sur ces personnes.
Diagnostic 2 : Services – Vue client. Examine les sept différences entre le service perçu et attendu, du point de vue du fournisseur, du client et de l'utilisateur. De nombreuses évaluations de gestion des services se concentrent exclusivement sur la « porte du processus », c'est-à-dire sur l'évaluation des processus de gestion des services et de leurs composants, par exemple les méthodes et les objets de travail. Ces évaluations sont définies comme introspectives, concentrées sur le fonctionnement interne des processus. Cependant, l'objectif de la gestion des services est de faire de la qualité de service perçue par le client et l'utilisateur la base de l'organisation. L'évaluation SMA MOF se concentre sur la perception client et utilisateur des services. Ce diagnostic est adapté de l'instrument d'analyse des différences SERVQUAL créé par Parasuraman, Zeithamel et Berry, lequel spécifie cinq différences possibles entre la réalité du service et la perception par le client :
Comparaison de l'attente du client en termes de qualité de service et de la perception par le fournisseur de l'attente du client.
Comparaison de la perception des attentes du client par le fournisseur et des spécifications de qualité de service.
Comparaison des spécifications de qualité de service et de la fourniture réelle des services.
Comparaison de la fourniture réelle des services et de la communication externe aux clients.
Comparaison de la perception de la qualité de service par le client et de l'attente du client en termes de qualité de service.
L'évaluation SMA MOF ajoute deux différences entre la réalité du service et la perception par l'utilisateur :
Comparaison de la perception de la qualité de service par l'utilisateur et de l'attente de l'utilisateur en termes de qualité de service.
Comparaison de l'attente de l'utilisateur en termes de qualité de service et de la perception par le fournisseur de l'attente de l'utilisateur.
Remarque Le diagnostic SMA MOF fait la distinction entre le client responsable du service et l'utilisateur qui utilise les services.
Diagnostic 3 : Services – Vue fournisseur. Examine l'impact sur l'activité globale via l'examen des facteurs et composants internes qui affectent directement les services du point de vue du fournisseur des services informatiques. Si le diagnostic Services – Vue client aide à localiser les problèmes associés aux services du point de vue du client et de l'utilisateur, le diagnostic Services – Vue fournisseur aide à localiser les problèmes sous-jacents, c'est-à-dire du point de vue du fournisseur.
Diagnostic 4 : Services – Plate-forme et cycle de vie. Utilisé pour localiser les problèmes et opportunités dans des plates-formes, composants de plate-forme ou phases de cycle de vie spécifiques.
Diagnostic 5 : Services – Gestion. Examine la façon dont la gestion est affectée en termes de mécanismes de gestion des processus, notamment les facteurs de réussite essentiels (CSF, Critical Success Factors) et les indicateurs de performance clés (KPI, Key Performance Indicators).
Les KPI doivent être définis et mesurés par rapport à chacun des processus afin de garantir que les CSF sont réunis. Il convient de noter que les caractéristiques des CSF et des KPI sont telles qu'elles transitent du niveau département au niveau individuel. Conjointement, les CSF et les KPI établissent la base et les mécanismes de suivi des performances. Il est recommandé à chaque organisation informatique de se concentrer simultanément sur un petit sous-ensemble de CSF et de PKI. Les CSF et KPI requis doivent être définis au début du programme CSIP (Continuous Service Improvement Program).
Diagnostic 6 : Processus – Performances. Identifie les méthodes recommandées et objets de processus à partir du niveau des actions effectuées, et identifie également les problèmes dus à des méthodes et objets manquants ou inadéquats. .
Diagnostic 7 : Processus – Possibilités. Utilisé pour localiser les problèmes associés aux possibilités des processus. Il examine la maturité des possibilités dans le contexte des modèles CMM, ISO 15504, COBIT et Gartner.
Phase de qualification du problème
Une fois la phase de préparation terminée, une quantité significative d'informations et de données ont été collectées via l'utilisation des diagnostics et des interviews avec les participants aux diagnostics. L'objectif de la phase de qualification du problème est d'analyser les données brutes et de modifier les affirmations originales du problème à partir du document vision/portée avec la preuve concernant le problème, quelles personnes il affecte, comment il les affecte et dans quelle proportion.
Phase de qualification de la proposition
Le résultat de la phase de qualification du problème est un ensemble entièrement qualifié d'affirmations de problème ou d'opportunité, et une liste de solutions proposées. L'objectif de la phase de qualification de proposition est de qualifier entièrement les solutions proposées pour chaque affirmation de problème ou d'opportunité qualifiée. Le processus de validation est semblable à ce qui a été fait dans la phase précédente ; en revanche, il concerne les solutions proposées : Qui en tirera parti ? Comment ? Dans quelle proportion ? Quelle preuve est requise pour cela ? L'objectif de la phase de qualification de proposition est de générer un ensemble d'affirmations de problème ou d'opportunité et de propositions.
Phase de validation de programme
Au cours de la phase de validation de programme, l'expert collabore avec le client afin de définir des priorités pour les projets, en fonction de l'impact métier et du degré de difficulté. L'expert facilite également la définition de validations pour l'allocation des ressources, les dépenses et la fourniture du résultat selon un planning convenu, y compris les réunions d'évaluation pour le suivi des validations.
Phase d'exécution du programme
Au cours de la phase d'exécution du programme, l'expert aide le client à exécuter le programme, en facilitant les réunions d'évaluation à trente, soixante et quatre-vingt-dix jours, puis chaque trimestre pendant un an à partir de la fin de la phase de validation du programme.
Programme d'amélioration des services MOF
Le composant Programme d'amélioration des services MOF (SIP, Service Improvement Program) se divise en deux domaines majeurs : aide SIP générique et amélioration spécifique des processus MOF/ITIL. L'aide SIP MOF générique est fournie afin de faciliter les projets d'amélioration des services dans le contexte plus large de l'adaptation individuelle ou organisationnelle, l'adoption de technologies informatiques propres aux services, ou d'autres solutions propres à la technologie et identifiées via un composant Évaluation de la gestion des services MOF. L'aide spécifique concernant l'amélioration des processus MOF/ITIL facilite les initiatives d'amélioration des processus.
Sélection d'un point d'entrée
Le SIP MOF comporte deux points d'entrée. Si un client a identifié et justifié un objectif d'amélioration spécifique, l'accès direct à un SIP offre une valeur ajoutée supérieure. En outre, si les objectifs d'amélioration du client ne sont pas clairs ou que les problèmes ne sont pas identifiés, une évaluation SMA MOF est le point de départ le plus logique pour la fourniture directe au SIP. Si le SIP MOF commence sans évaluation SMA MOF, il est conçu pour fonctionner de manière autonome afin de garantir la réussite. Le résultat direct de l'évaluation SMA MOF dans le programme d'amélioration permanente a lieu lors de la phase de planification du programme à la fin de l'évaluation SMA MOF, qui fournit au client le programme et la charte du projet. Le SIP MOF utilise le programme et les chartes de projet issus de l'évaluation SMA MOF et développe des plans de projet détaillés pour procéder à l'amélioration. Cette aide est fournie via un outil (toolkit SIP) qui assiste les utilisateurs dans l'identification de leurs problèmes spécifiques et qui apporte une aide pour résoudre les problèmes. Cette aide se base sur des indicateurs de performances clé afin de mesurer l'amélioration des processus.
Toolkit SIP
Le toolkit du programme SIP (Service Improvement Program) MOF fournit des instructions pour la conduite d'un projet d'amélioration des services dans le cadre d'un programme d'amélioration permanente des services. L'objectif de la version 1 concerne la gestion des services et les quadrants MOF Changement et Prise en charge.
Le toolkit prend en charge la création des exigences spécifiques du client en termes de processus, de culture, de personnes et de technologie pour l'amélioration des services. En appliquant les instructions du toolkit, un consultant fournit au client les méthodes recommandées pour l'amélioration des services.
En outre, si un consultant ou un client définit des exigences pour qu'un outil automatisé prenne en charge les SMF, par exemple un système de suivi des incidents ou une base de données de gestion de configuration (CMDB, Configuration Management Database), le toolkit fournit des éléments quant aux processus détaillés devant être pris en charge par l'outil.
Le toolkit est un site Web autonome pouvant être hébergé sur l'ordinateur d'un consultant. En utilisant les liens hypertextes du site Web, le consultant a immédiatement accès aux instructions et autres éléments clés requis à un instant donné.
Composants du toolkit SIP
Le toolkit SIP contient les éléments suivants :
Aide sur les projets. Sur la base de MSF, l'aide sur les projets définit les activités, le modèle d'équipe MOF et les exigences pour chaque phase d'un SIP.
Exigences fondamentales de SMF. Les exigences fondamentales de SMF décrivent les exigences d'améliorations des SMF Gestion des changements MOF, Gestion des configurations, Gestion des versions, Gestion des incidents, Gestion des problèmes et Support technique. À chacune de ces pages Web est associé un document Microsoft Word correspondant, avec des instructions pour l'amélioration d'un SMF particulier. Le consultant peut modifier la version Word afin de tenir compte des besoins propres aux clients. En particulier, un consultant supprimera probablement la troisième colonne (Stratégies de réussite), alignée sur une exigence de processus particulière dans la première colonne, puis remplira les détails relatifs au client.
Ressources. Les ressources sont constituées de documents Microsoft Office qui fournissent les éléments essentiels du projet. Là encore, le consultant peut modifier la ressource en copiant et en collant les détails propres au client. Ces ressources sont les suivantes :
Ressources du projet, telles qu'un plan de risque de projet.
Ressources SMF, telles qu'un modèle de demande de modification (RFC, Request For Change).
La « spécification fonctionnelle client » est un exemple de ressource essentielle. Ce document est un exemple de spécification fonctionnelle d'amélioration des services, qui utilise un processus de gestion des changements comme modèle. La spécification inclut les éléments nécessaires pour l'exécution réussie d'un SIP : une affirmation de problème, une affirmation de vision, des exigences de processus, des composants recommandés pour un plan de test ainsi que pour la publication et l'évaluation, une description des membres et compétences de l'équipe, et un plan de gestion des risques. Une version de modèle de la « spécification fonctionnelle client » est fournie, de sorte qu'un consultant puisse la remplir avec les informations propres au client.
Utilisation du toolkit SIP
Lors de la première utilisation du toolkit, le consultant doit le parcourir dans l'ordre recommandé. Avec le temps, il est probable qu'un consultant utilisera différentes parties du toolkit de différentes façons. Le toolkit est conçu de sorte que tout élément puisse être utilisé à tout moment et dans n'importe quel ordre.
Lecture et exécution des conditions requises
La section Conditions requises décrit les activités détaillées à effectuer avant le lancement d'un projet d'amélioration des services. Ces activités ne doivent pas nécessairement être effectuées dans l'ordre, mais chaque étape doit être effectuée. La section suivante décrit ces étapes requises :
Définition du catalogue de services. L'établissement d'un catalogue de services avant tout projet spécifique d'amélioration de processus SMF MOF est essentiel. La description de chaque service, la connaissance de sa valeur ajoutée et l'identification des services dépendants permettront de créer des processus de qualité prenant réellement en charge les services informatiques.
Définition et affectation de priorités aux projets clés. Il est utile d'établir différents types de projets, notamment des projets stratégiques à long terme et des projets avec résultat rapide.
Établissement de soutien. Il est important d'avoir un soutien susceptible de supporter le projet avec les ressources et les décisions appropriées.
Préparation et lecture des documents nécessaires. Lisez les documents et ressources nécessaires. Déterminez ceux qui seront utiles pour le projet et comment ils seront utilisés.
Lecture et suivi de l'aide sur les projets pour un SIP
L'aide sur les projets fournit l'orientation et les recommandations pour la réussite du projet, en fonction des phases du modèle de processus MSF. Elle inclut également les exigences d'exploitation pour la surveillance et le contrôle quotidiens des services.
Chaque phase du modèle de processus MSF incluse dans l'aide décrit les activités requises pour la réussite du projet SIP.
Remarque La phase d'exploitation (ou exploitation d'un processus) n'est pas l'une des phases standard du modèle de processus MSF, mais elle complète l'aide d'un projet SIP.
La liste suivante décrit les objectifs des différentes phases d'un SIP :
Phase de perspective. Pour unifier l'équipe du projet autour d'une vision commune et pour parvenir à un accord sur la vision, la structure de l'équipe et la portée initiale.
Phase de planification. Pour finaliser la portée, le concept de solution et la logistique du projet. Pour préparer la spécification fonctionnelle, les plans de travail, les estimations de coût et les planifications pour les éléments à fournir.
Phase de développement. Pour créer les composants de la solution, la stratégie de test, les documents de formation et la documentation de publication.
Phase de stabilisation. Pour vérifier que la solution répond aux exigences des utilisateurs, aux normes de performances et aux niveaux de qualité.
Phase de déploiement. Pour déployer le processus, stabiliser le déploiement, faire passer le projet en exploitation et support, et obtenir l'approbation finale du client sur le projet.
Phase d'exploitation (ou exploitation d'un processus – il ne s'agit pas d'une phase standard du modèle de processus MSF, mais elle complète le modèle). Pour contrôler et mesurer le processus en production et pour effectuer des améliorations provisoires et garantir que le processus prend en charge l'activité.
Lecture et suivi des exigences SMF fondamentales
Des recommandations sont fournies pour les exigences SMF fondamentales. Ces recommandations prennent en charge la mise en correspondance de l'activité $avec les stratégies d'implémentation efficaces. Les détails sont présentés sous forme de tableau incluant les exigences de contrôle des fonctions de gestion des services, les stratégies de développement et les stratégies de réussite, ainsi que des informations sur les activités ou exigences des processus, des recommandations sur l'implémentation des exigences, des stratégies et des conseils pour une implémentation réussie. Cela inclut des recommandations sur les processus, la culture, les personnes et la technologie.
Chaque page Exigences SMF fondamentales contient un flux de processus de haut niveau pour ce SMF particulier. Chaque phase du processus contient un lien hypertexte vers la section correspondante de la page. L'objectif est que le consultant parcoure la page avec le client et utilise les recommandations pour définir les détails des processus propres au client.
Chaque page contient également des liens vers les exigences en termes de de contrôle de gestion des services, de culture, de personnes et de technologie. Les informations présentées sont propres au SMF correspondant. La section qui suit décrit les détails de chaque élément :
Exigences de contrôle SMF. Cette section décrit les facteurs de réussite essentiels (CSF, Critical Success Factors) et les indicateurs de performances clés (KPI, Key Performance Indicators) prenant en charge les SMF correspondants. Elle indique également les dépendances (entrées et sorties) dans les SMF.
Culture. Cette section fournit des stratégies pour l'intégration et l'adoption du SMF dans les organisations.
Personnes. Cette section décrit l'appartenance des processus, la formation et les responsabilités.
Technologie. Cette section décrit brièvement les aspects importants de la technologie prenant en charge les processus d'implémentation.
Utilisation des ressources fournies
Ces ressources sont constituées de modèles, de cartes de processus SMF et d'autres documents avec du contenu essentiel prenant en charge la gestion des services.
Les ressources se divisent en deux types :
Suite des opérations
Pour ceux que l'amélioration permanente intéresse, il existe plusieurs étapes possibles pour la suite. En voici quelques-unes :
Procédez à une évaluation de point de contrôle informelle/interne afin de déterminer les services pouvant nécessiter une amélioration.
Effectuez une auto-évaluation avec l'outil d'auto-évaluation MOF, à l'adresse suivante : http://www.microsoft.com/technet/itsolutions/cits/mo/mof/moftool.mspx .gif)
.
Faites appel à un responsable de compte technique des services Microsoft afin de faciliter l'auto-évaluation.
Contactez un partenaire MOF Microsoft.
Ceux qui souhaitent en savoir plus sur MOF et ITIL peuvent :
Visualiser la vidéo de formation MOF incluse dans le toolkit Programme d'amélioration continue MOF.
Visualiser l'étude de cas vidéo incluse dans le toolkit Programme d'amélioration continue MOF.
Participer à des formations de base sur MOF ou ITIL, via un responsable de compte ou un partenaire Microsoft.
Télécharger le toolkit du programme d'amélioration permanente MOF et effectuer l'une des opérations suivantes :
Le lire afin de comprendre les composants.
Essayer un test pilote du contenu.
Exécuter un petit projet SMA et/ou SIP.
Résumé
Pour qu'elle soit une réussite, l'amélioration permanente nécessite :
Un changement culturel. L'amélioration permanente se développe dans un environnement qui encourage l'amélioration proactive d'un porte-feuille de services gérés et l'expérience client informatique. La gestion des services doit être :
Un accent mis sur l'amélioration des personnes, des processus et de la technologie qui constituent les services informatiques.
Le programme d'amélioration permanente de MOF est un outil permettant de parvenir plus facilement à l'amélioration permanente des services informatiques. Les principaux objectifs du programme sont les suivants :
Les principaux composants du programme MOF sont les suivants :
Recommandations MOF actuelles.
Toolkit d'évaluation de la gestion des services MOF
Toolkit du programme d'amélioration des services MOF
Dans cet article
Télécharger
Obtenir le programme d'amélioration permanente de MOF
Notifications de mise à jour
Abonnez-vous aux mises à jour et aux nouvelles versions
Commentaires
Envoyez-nous vos commentaires ou suggestions