Gestion informatique : Planification des capacités
Vous avez besoin d'un système piloté par les données pour effectuer une planification des capacités efficace et précise destinée aux charges de travail des projets.
Ryan Haveson
Ma ligne préférée de « Star Wars » est quand Luke dit Yoda qu'il va essayer de soulever son chasseur d'un marécage à l'aide de la Force. Yoda célèbre châtie Luke en disant : "non ! N'essayez pas... Faire, ou ne sont pas... Il n'y a aucun essai." Il s'avère qu'il s'agit des conseils assez pertinents pour les ingénieurs en logiciel.
Chef d'équipe, l'un des pires sentiments que vous aurez jamais est lorsque vous vous rendez compte que votre équipe va manquer une date limite. Il s'agit d'une mauvaise situation pour de nombreuses raisons. L'approche de l'échéance, les personnes devront commencer à travailler plus dur. Ils vont essayer de rattraper le temps perdu, parfois même les week-ends et les nuits de travail. En plus de cela, il faut souvent couper les coins ronds dans ces situations. Cela signifie que la qualité en souffre.
Lorsque la date limite va et vient et le projet n'est pas encore terminé, il n'y a aucune médaille distribué pour ce travail supplémentaire. Il n'y a seulement la déception que vous avez manqué la date limite. Et comme si ce n'était pas déjà assez, avec tous les coins coupés dans une tentative de rendre le délai, l'état du code est probablement moins il optimale. Le résultat de tout cela « éprouvante » finit par être un mauvais goût dans la bouche de chacun, ainsi que d'un produit.
Une des lignes plus difficiles, que vous devez équilibrer comme un gestionnaire est quand tu dois pousser les gens à prendre sur date limite agressif, tandis que dans le même temps, être réaliste avec la quantité de travail, les gens peuvent prendre. Estimation des travaux sont difficile. C'est une raison, les gens utilisent Agile, parce que vous n'avez pas à être particulièrement bon à la planification de la capacité.
Cela dit, n'importe quel projet mois nécessite définissant les attentes sur ce qui se passe le résultat final de regarder comme et comment beaucoup d'effort il va prendre pour y arriver. Tandis que la planification de la capacité de la maîtrise prend des années de pratique, signe un révélateur que les gens prennent trop sur une grande partie est quand vous entendez les mots, « Je vais essayer. »
Faites de votre mieux
Quand quelqu'un me dit, « Je vais essayer, » j'ai immédiatement traduire que dans ma tête, "je ferai de mon mieux, et si je n'obtiens pas fait j'ai aura au moins travaillé pendant de longues heures dans ma tentative. « Mais ne me tenir responsable si je n'arrive pas. » C'est une question délicate à gérer et à répondre de manière appropriée. D'une part, vous ne voulez pas refroidir tout le monde l'enthousiasme pour se pousser ou d'avoir pris sur les affectations qui s'étendent leurs capacités. En revanche, équipes et dirigeants sont tenus responsables pour les résultats, pas d'efforts.
Quand quelqu'un me dit « Je vais essayer » sur une tâche critique, je réponds toujours en disant qu'il est préférable de dire « non » que « Je vais essayer. » Je peux planifier autour de « non » de multiples façons. Je peux ajouter d'autres personnes au projet. Je peux changer la portée de la tâche. Je peux regarder dans les détails et clarifier les ambiguïtés pour rendre la tâche plus facile.
Il n'y a pas de moyen facile de planifier autour de « Je vais essayer. » Cela signifie-t-il que j'ai besoin de quelqu'un d'autre travaille sur le projet de se prémunir contre la défaillance ? C'est inefficace. Aveuglément supposer que la personne réussira, même s'ils ont déjà mis mes attentes que l'échec est une forte possibilité ? Qui ne serait pas sage.
Alors, comment éviter ce piège ? Créer un environnement où les gens sont confortables dire « non ». La plupart des gestionnaires n'aiment pas quand quelqu'un dans leur équipe dit qu'ils ne peuvent pas faire quelque chose. Après tout, c'est un signe de faiblesse, non ? Le naturel processus de pensée est que si ils étaient juste plus intelligents ou plus difficile-travail, alors ils seraient en mesure de le faire. De l'autre côté de cela, les gens détestent en disant « non » parce qu'ils s'inquiètent qu'elle fera une mauvaise image.
À la fin de la journée, vous devez me souviens il ya que seulement tellement qu'une personne peut accomplir. Elles non plus compléteront leurs tâches ou non, basée sur leurs compétences et leur expérience. Battre votre poing et fendant un fouet vont amener les gens à travailler 10 à 20 pour cent plus pendant une période, mais il n'obtiendra qu'ils soient deux fois plus productive. Dire « oui » et de ne pas seront penchera pires que dire « non ». Encourager les gens à connaître leurs limites et la capacité. En fin de compte, votre équipe améliorera sa capacité de prévoir et de frapper les délais.
Vous avez besoin d'une méthode scientifique axée sur les données, de mesurer la capacité de votre équipe. Peut-être que vous avez appris la leçon de faire les membres de votre équipe confortable de dire « non ». Cependant, les cadres de votre patron ou de la société peuvent penser encore forçage gens de dire « oui » à délais impossibles est une technique de gestion des grands.
Même si vous travaillez dans un environnement favorable, quand vous évoluer à grandes équipes de gestion et de planification des mois de travail, tout simplement « mimer » les capacités de votre équipe est insuffisante. Vous devez adopter un modèle axé sur les date pour mesurer la bande passante globale de votre équipe. Voici quelques facteurs à considérer.
- **Piste des estimations par rapport aux dépenses réelles :**Si votre équipe fonctionne dans un modèle où vous estimer les travaux avant de commencer (que ce soit dans une chute d'eau ou le modèle Agile), puis commencez le suivi du coût estime par rapport aux chiffres réels coûts sur une base par personne ou par équipe. De là, vous pouvez créer et publier des tableaux de Quelles équipes estiment avec précision et qui ne le font pas. Travailler avec vos prospects ou les membres de l'équipe qui sont encore à apprendre comment estimer pour les aider à améliorer. En attendant, au moins vous saurez que vos groupes d'erreur. Ainsi, lorsque vous définissez un calendrier, vous aurez quelques données modéliser combien tampon de temps à inclure.
- **Suivre les taux entrant/Fix/carnet de commandes :**Certaines équipes de travaillent à l'extérieur un arriéré de demandes entrantes, des bugs ou des problèmes. Il peut être plus facile de simplement suivre l'équipe dans son ensemble si la taille des éléments de travail est à peu près homogène (par exemple, un lot de projets d'un ou deux jours). Si le taux entrant est égal au taux fixe, ou si le retard est à peu près stable en taille, vous êtes à capacité. Si votre carnet de commandes est de plus en plus, vous pouvez être dirigé par une situation où votre équipe ne sera pas en mesure de répondre à la demande. Publier ces mesures afin que tout le monde comprend l'image plus grande. Cela permet d'avoir des discussions avec la direction de la planification des ressources de disque.
- **Modéliser les Points de l'échelle :**Si vous parvenez à quelque chose comme un groupe de soutien de client, charge de travail de votre équipe peut-être évoluer avec le nombre d'utilisateurs. Si vous êtes en mesure de montrer une corrélation entre le nombre de demandes d'aide entrant et le nombre d'utilisateurs, vous pouvez utiliser les prévisions de ventes de la société pour aider à estimer que votre future ressource a besoin. Si votre équipe consacre 10 % de son temps de maintien de la base de code actuel, veillez à tenir compte pour cela lorsque vous estimez votre capacité pour de futurs projets. En ayant un modèle pour vos points de l'échelle, vous serez en mesure d'extrapoler les résultats de divers scénarios basés sur les données que vous avez déjà.
Apprendre à dire « non »
Prêcher par l'exemple et dire « non » quand c'est la bonne réponse. Avec tous les mérites de dire « non », il s'avère que c' est vraiment une des conversations plus difficiles d'avoir. Personne n'aime l'audience ne peut pas faire quelque chose. Lorsque quelqu'un demande à vous ou votre équipe de prendre le plus de travail que vous serez en mesure de gérer, il est important de mener la conversation en parlant de votre modèle de données.
Alors que la plupart des gens détestent les maths, il s'avère que la plupart des dirigeants répondent aux discussions basées sur les modèles pilotés par les données. Si vous avez modélisé la capacité et le débit de votre équipe, avoir un modèle pour les points de l'échelle. Si vous pouvez prouver que vous avez déjà craqué au fouet pour obtenir que 10 % à 20 % la productivité supplémentaire, vous devriez avoir le bon contexte pour une conversation autour de ce qui peut être fait. Déplacer l'accent mis sur la question de savoir si votre équipe peut faire plus de travail et mettre l'accent sur la priorité relative des travaux nouveaux par rapport à le œuvre.
La prochaine fois que quelqu'un vous dit: « Je vais essayer », n'oubliez pas les paroles de Yoda : "Il n'y a pas"essayer"." Alors que vous devriez absolument pousser votre équipe et créer un sentiment d'urgence autour de ses travaux, il faut être prudent de franchir cette ligne où vous poussez l'équipe au-delà du point de vous donner des informations précieuses. Si elles ne sont pas confortables vous dire « non », même si c'est la bonne réponse, il va faire plus de mal que de bien.
Don' t just prendre parole des membres de votre équipe. Avoir un modèle scientifique, piloté par les données pour la capacité globale de votre équipe. Il vous aidera à mieux planifier la capacité et il vous aidera à ont les ressources et la portée de projet conversations avec vos cadres.
Votre succès est finalement vient de livrer des résultats. Manque de délais érode votre crédibilité. Si vous avez la confiance et le modèle de données à l'appui, vous allez l'emporter dans vos conversations autour de ce que votre équipe peut prendre — et vous allez positionner vous-même et votre groupe à grand succès.
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Ryan Haveson a plus de 15 ans d'expérience des équipes d'ingénierie et de livrer des logiciels et services pour certaines des marques plus reconnues au monde, y compris la Xbox et Windows. Il était un directeur de groupe dans l'équipe de l'expérience de Windows pour Windows 8. Lui et son équipe conçu et livré pour l'utilisateur final et développeur orienté caractéristiques, y compris la plate-forme de notifications live tile et le nouveau gestionnaire des tâches. Il dirige actuellement le groupe d'ingénierie des systèmes chez Qualcomm Inc. pour le Windows/Windows Phone sur division Snapdragon à ensoleillé de San Diego. Le contacter au ryanhaveson@hotmail.com ou à linkedin.com/in/ryanha.