Gestion informatique : Prendre l'initiative de l'innovation

Article
08/24/2016

Il y a un certain nombre de modèles de transactions potentielles pour acquérir et développer des technologies innovantes, chacun avec ses propres avantages et défis.

Laurence Jacobs et Nicholas Smith

Les entreprises doivent prendre des décisions capiteuses lorsqu'il s'agit d'acquérir et de mettre à jour leur infrastructure technologique. Devrait essayer une approche bricolage avec le personnel informatique interne ? Devraient ils externaliser le travail ? Ou ils devraient prendre un itinéraire plus stratégique tels que les partenariats avec d'autres fournisseurs ?

Quelle que soit la démarche semble correspondre, il est impératif de mettre leur technologie à jour ou risque de prendre du retard dans le développement de produits, service à la clientèle ou de réputation d'entreprise. Planification de l'innovation technologique et les projets de déploiement requiert cartographie minutieuse des objectifs stratégiques, résultats attendus et des options de rechange réaliste.

Les entreprises devraient prendre une vision large de comment ils vont au sujet de la réalisation des initiatives technologiques. Il existe une variété de modèles de transactions, les entreprises peuvent utiliser pour développer de nouvelles technologies et d'exploiter les infrastructures existantes. Chacun a ses forces et faiblesses relatives dans la promotion de l'innovation technologique :

**Acquisition individuelle :**À l'aide de ses propres employés et ressources internes donne un contrôle complet de la société d'un projet. Toutefois, il doit porter aussi pleinement les risques si une nouvelle technologie est retardée ou échoue.
**Externalisation traditionnelle :**Une entreprise n'a pas à exécuter un projet en soi, mais souvent l'externalisation limite l'accès aux technologies innovantes.
**Acquisition :**Il peut s'agir d'un moyen rapide d'obtenir des technologies nouvelles et novatrices, mais il peut prendre du temps pour intégrer les nouveaux systèmes avec l'infrastructure existante de l'entreprise.
**Joint-ventures :**Les entreprises peuvent réduire leurs coûts en partageant le développement de la technologie, mais ils doivent également partager le contrôle.
**Accords de collaboration :**Ces accords constituent une alternative aux traditionnels des coentreprises. Chaque partie agit en tant que client et un fournisseur de services les uns aux autres. Ces accords sont complexes et doivent être soigneusement rédigé et exécuté.
**Les communautés de brevets et incubateurs d'innovation :**Ces collaborations permettent de sociétés de partager le développement et les résultats de leurs recherches des licences croisées. Ces accords devront également être rédigées avec soin.

Faire cavalier seul

Peut-être l'approche la plus intuitive à l'innovation technologique est une entreprise à entreprendre des projets à l'aide de ses propres employés et autres ressources internes. Il y a beaucoup d'aspects positifs de cette approche traditionnelle :

La société dispose du contrôle total du projet et peut assurer la conformité aux protocoles d'entreprise et des plans de travail du projet.
La compagnie conserve tous les avantages d'un projet réussi.
La société peut acquérir un avantage concurrentiel par l'intégration verticale.
La société peut personnaliser les activités de travail de projet et les spécifications de la technologie comme il convient.
L'entreprise évite d'avoir à gérer une relation avec un fournisseur de services tiers ou un partenaire stratégique dont les intérêts ne sont pas parfaitement alignés avec son propre.

Cependant, il y a des inconvénients considérables pour entreprendre un projet d'innovation technologique comme une question interne :

Déploiement et développement interne peuvent être coûteux et lent.
Si la nouvelle technologie s'avère utile dans un produit ou service à l'extérieur de l'entreprise a établi des offres (ou en dehors des besoins de la clientèle existante de l'entreprise), l'entreprise innovante doit alors développer de nouveaux produits et des bases de clientèle pour monétiser l'innovation.
Il est souvent difficile pour une entreprise non technologiques se disputent les meilleures ressources de technologie à des prix compétitifs.
La capacité d'une entreprise de personnaliser les efforts d'innovation peut effectivement devenir un désavantage si la compagnie a des demandes de personnalisation excessive (entraînerait des retards et dépassements de coûts de projet livrables plus complexes et à haut risque).
Une entreprise de faire cavalier seul doit porter tous les risques d'un effort de développement de technologie de retard ou de l'échec.
Intense implication dans le développement technologique est souvent d'importuner, de l'activité commerciale de base (pour les entreprises non technologiques).

Dans ce contexte, il y a des autres types de transactions qui favorisent l'innovation technologique tout en atténuant les risques et les coûts associés aux projets de développement technologique.

Externalisation traditionnelle

Dans une entente d'impartition traditionnelle, le client s'appuie sur un fournisseur de services pour fournir une expertise pertinente pour mettre en œuvre des technologies en dehors des fonctions de base du client. L'impartition est un outil puissant et éprouvé pour atteindre le coût d'épargne et de la technologie de normalisation. Le modèle d'externalisation présente des lacunes notables, cependant, comme moyen de favoriser l'innovation technologique.

Ententes d'impartition comprennent généralement une description détaillée des services et des technologies connexes comme un moyen d'assurer la poursuite des économies tout en préservant la qualité de service acceptable. Pour faciliter ce niveau de détail, la technologie pertinente doit déjà être disponible. L'accent est ensuite mise en œuvre efficace, pas l'innovation technologique.

Ententes d'impartition sont rarement structurés de manière à promouvoir l'innovation. Les fournisseurs de services veulent conserver la propriété exclusive et le contrôle de la technologie autant que possible tirer parti dans l'ensemble de leur clientèle.

Innovation par acquisition

La façon la plus rapide et à faible risque pour une entreprise d'avoir accès à une technologie innovante peut parfois être d'acheter une autre société avec une technologie innovante. L'acquisition récente de 1 milliard $de Facebook de partage de photos application Instagram est un bon exemple de haut-profil de cela. Facebook fait face à deux défis clés au sujet de partage dans son cœur de métier :

Concurrence croissante des autres services de médias sociaux axés sur la photo, comme Pinterest.
La perception du marché grandissant que l'expérience mobile de Facebook a été maladroit et pas d'amélioration malgré les efforts de la société pour l'améliorer.

En acquérant Instagram, Facebook les deux questions en un seul coup et contourné le futur développement interne. Facebook a par la suite fait une acquisition plus petite de Face.com pour les mêmes raisons.

Ce type d'innovation via l'acquisition peut avoir un impact significatif et rapide, mais il a son propre ensemble de défis. Tout d'abord, la société absorbante doit remplir travail complexe et détaillé après l'acquisition afin d'intégrer la technologie acquise. Deuxièmement, la technologie acquise peut sous-performent ou être criblée de dettes imprévues, tels que les contrats de service client lourd. Diligence raisonnable et solide projet post-acquisition gestion peut aider à atténuer ces risques. Dans certains cas, acquérir la technologie stratégique précieuse peut être un outil essentiel dans la stratégie de développement globale de la technologie.

Joint-ventures

De nombreuses entreprises favorisent l'innovation technologique en formant des coentreprises avec d'autres sociétés. Le modèle de joint-venture aborde bon nombre des défis associés aux efforts internes et les opérations d'externalisation :

Partenaires de coentreprise peuvent partager les coûts et les risques des projets de développement technologique importante, complexe et coûteux.
Partenaires de coentreprise peuvent jouer à leurs points forts tout en étayage faiblesses en mettant à profit l'expertise d'une autre partie.
La structure de la coentreprise crée un intérêt économique commun pour encourager les partenaires à faire et de partager leurs efforts.

La caractéristique fondamentale d'une coentreprise, les incitations économiques communes, les coûts et les risques — contribue à établir un cadre visant à encourager l'innovation et le partage. Coentreprises peuvent également avoir des inconvénients importants une société devrait envisager et prendre des mesures pour atténuer :

Tous les partenaires devraient s'attendre à sacrifier le contrôle et la flexibilité en ce qui concerne tous les biens et technologies.
Joint-ventures peut être de plus en plus éprouvantes et difficiles à gérer à long terme comme l'entreprise a besoin d'évoluer et les intérêts divergent.
Coentreprises sont souvent mis en place en mettant l'accent sur l'avantage stratégique, avec suffisamment d'attention sur la gestion des aspects quotidiens.
Différends entre les coentreprises peuvent être notoirement difficiles à résoudre.

Dissolution d'une coentreprise établie sans planification préalable sérieuse des sortie est une affaire particulièrement collante. Vous devez réaffecter la propriété de la propriété intellectuelle et autres actifs, gérer la relation client, gérer et allouer durables passifs et litige et ainsi de suite. Toute partie considérant une joint-venture devrait se livrer à avance sérieuse et détaillée de planification pour le règlement des différends et options de résiliation, y compris les associés sortie droits et les obligations de soutien à la transition.

Alliances stratégiques

Une alternative au modèle traditionnel de la coentreprise est une collaboration ou une alliance stratégique. De tels arrangements prennent souvent la forme d'un accord de services complexes. Chaque partie agit comme un client et le fournisseur de services. Alliances stratégiques de ce type entraînent des produits intégrés ou services que chaque partie serait aux abois pour développer et commercialiser sur son propre.

Partenaires de l'alliance stratégique devraient décrire en détail droits de chacune des parties et des responsabilités, à peu près la même façon, un client achetant externalisant des services exigeraient des descriptions détaillées des services et protections de qualité du service. Donne un accent particulier au contrat de gouvernance et de gestion des clients tiers pour partenaires puissent suivre les problèmes de brassage et modifier leurs efforts pour répondre aux besoins changeants des entreprises.

Entreprises peuvent atteindre l'innovation via le modèle de collaboration en permettant à chaque pôle du parti sur l'amélioration de ses technologies de base. Lorsqu'elle agit comme un fournisseur de services à des alliés stratégiques, chaque collaborateur bénéficie d'un client engage et interdépendant pour compenser les coûts pour mettre au point des améliorations aux technologies de base.

Chaque collaborateur bénéficie des innovations technologiques des autres collaborateurs que les services deviennent plus cohérents et de meilleure qualité. Le long du chemin, tous les collaborateurs bénéficient de revenus générés par les clients tiers des collaborateurs.

Accords d'alliance stratégique peuvent être complexes, donc une planification détaillée et la documentation sont nécessaires. Questions relatives aux relations avec la clientèle, le fractionnement du revenu, l'allocation de coût et responsabilité, confidentialité et propriété intellectuelle nouvellement mis au point peuvent s'avérer particulièrement difficiles dans telles collaborations. Certaines questions clés comprennent :

Une des parties ou les deux soient le visage de l'offre intégrée à d'autres clients ?
Que se passe-t-il si des clients demandent qu'ils traitent d'un seul fournisseur, efficacement exigeant qu'un collaborateur est le sous-traitant de l'autre collaborateur ?
Comment devraient recettes et la responsabilité des coûts partagées entre entités collaboratrices ?
Si un client d'acheter l'offre de services intégrés d'une alliance stratégique apporte une réclamation contre un ou des deux de ses collaborateurs, comment cette responsabilité doit être répartie ?
Parties collaboratrices devront divulguer des informations confidentielles de temps en temps. Quels renseignements confidentiels peuvent être divulgués et dans quelles circonstances ?
Si la technologie innovante est véritablement créée par un effort commun, qui devrait posséder les licences, la propriété intellectuelle et droits de redevance ? Comment cette propriété ne change pas si la collaboration est dissous ?

Entraînez-vous à toutes ces questions et énoncés clairement de telles lignes directrices dans un accord de collaboration afin d'éviter les conflits ultérieurs et mauvaises surprises.

Incubateurs d'innovation

Entreprises dans les industries marquées par des efforts de recherche coûteux et produit de longues chronologies de développement — telles que les sociétés pharmaceutiques, ont un besoin particulier pour réduire les coûts et les risques de la recherche initiale. Certaines entreprises ont collaboré par concession réciproque de licences de propriété intellectuelle, coordonner les efforts de recherche et le partage des résultats de la recherche. Ces collaborations sont parfois appelées « incubateurs d'innovation » ou de « communautés de brevets ».

Chaque participant doit s'engager dans des examens conjoints des résultats de recherche pour déterminer si recherche particulier devrait être mis en veilleuse, compte tenue des fonds supplémentaires pour poursuivre le développement conjoint ou allouée pour poursuivre le développement interne.

Attention allocation d'accession à la propriété intellectuelle, les licences et les dispositions de redevances pour de tels accords est essentielle. Malgré la complexité des aspects de propriété intellectuelle de cette stratégie, le modèle d'incubateur innovation est révélé un outil précieux pour les entreprises confrontées à une recherche ardue et coûts de développement.

Une ride supplémentaire au modèle d'incubateur innovation est que parce que ces arrangements mise en commun de brevets souvent fondée sur une collaboration entre des entités qui sont des concurrents autres, les entités participantes doivent tenir compte des réglementations antitrust. Ainsi, toute compagnie qui envisage ce modèle devrait effectuer un examen des réglementations antitrust à l'avance.

Le bon outil

Entreprises, les technologies, les industries et les conditions du marché varient considérablement. Les avantages stratégiques et les défis pour chaque modèle de transaction présentée ici peuvent servir de base pour une évaluation lucide des besoins d'innovation technologique et les capacités de l'entreprise. Bien sûr, une planification et une documentation détaillée doivent suivre pour mettre en œuvre ces décisions stratégiques au niveau pratique.

Les entreprises devraient prendre une large vision de comment ils vont sur les principales technologies innovantes et des produits. Ils peuvent acquérir ou bénéficier de technologies innovatrices dans un certain nombre de façons. L'innovation sera toujours un défi, mais les entreprises ont besoin pas faire cavalier seul.

Laurence Jacobs

Laurence Jacobs est un chef mondial de la technologie et Groupe d'externalisation à Milbank, Tweed, Hadley & McCloy LLP, basé à Londres et à New York.

Nicholas Smith

Nicholas Smith est un partenaire dans la technologie et Groupe d'externalisation à Milbank, Tweed, Hadley & McCloy LLP basé à New York.