The Business of IT: Calculating the Value of IT Infrastructure in Government

Artigo
08/19/2016

The Business of ITCalculando o valor da infra-estrutura de TI no setor governamental

Acer Maamoun

Em organizações governamentais, pode ser difícil demonstrar os benefícios do investimento em infra-estrutura de TI — tanto em hardware quanto em software. Assim como em outras organizações de grande porte, os gerentes precisam apresentar um caso comercial para fazer qualquer melhoria ou acréscimo, e que terá de ser priorizado em relação a outras solicitações de fundos.

Como existem várias formas distintas de enquadrar casos comerciais, os gerentes de TI precisam escolher a mais adequada à cultura específica da organização. Isso é válido em relação às organizações governamentais, da mesma forma que nas empresas. É fundamental alinhar a TI às outras prioridades de negócios. No setor governamental, as organizações de TI têm obtido sucesso ao articular casos comerciais utilizando o conceito de valor público na abordagem para criar portfólios de projetos e iniciativas.

É um processo difícil construir um caso comercial capaz de demonstrar como o aperfeiçoamento da infra-estrutura leva ao aumento da produtividade ou a melhores serviços. Vejamos algumas soluções para definir e medir o valor associado aos investimentos em infra-estrutura de TI que vêm sendo adotadas por organizações reais de TI no setor governamental.

Justificando investimentos

Uma reclamação comum nas organizações de TI é que recebem solicitações demais de muitas áreas de negócios diferentes — sendo que cada solicitação, logicamente, tem um alto nível de urgência. As novas iniciativas tendem a fazer o mapeamento das exigências normativas de cada departamento ou de prioridades associadas a missões. Talvez essas iniciativas sejam uma classificação aleatória, mas em geral estão estreitamente alinhadas ao valor público buscado por determinado departamento.

Por outro lado, os custos operacionais distribuídos de acordo com o valor utilizado para dar suporte às operações de um departamento individual podem ocultar o custo (e o valor) de funções de toda a empresa ou serviços compartilhados. Nesse ambiente, pode ser muito difícil avaliar corretamente o valor dos investimentos em uma nova infra-estrutura ou em aperfeiçoamentos na infra-estrutura existente com impacto sobre toda a empresa ou com mapeamento indireto dos objetivos de cada departamento.

Conseqüentemente, a organização de TI como um todo geralmente encontra dificuldades para dar suporte a uma visão empresarial da TI, conforme descrita pela FEAF (Estrutura Federal para Arquitetura Empresarial) da Administração de Serviços Gerais dos EUA (whitehouse.gov/omb/egov/a-1-fea.html). Nesse ambiente, é difícil concretizar a maioria das iniciativas para adotar uma visão compartilhada da arquitetura empresarial, um modelo comum de desenvolvimento de casos comerciais e um processo de gerenciamento de portfólio que nivele as solicitações de investimento e as despesas com TI. Um modelo mais eficaz consiste em dar suporte a um portfólio de atividades de TI que efetivamente valorizem mais os benefícios públicos. Isso exige a seleção e a imposição de critérios comuns de valor público nos processos de desenvolvimento de casos comerciais, gerenciamento de portfólio, identificação de benefícios e avaliação.

Medindo o valor

Há vários problemas reais associados aos investimentos em TI para toda a empresa. Em primeiro lugar, eles têm um impacto mais indireto e de maior duração, em termos de benefícios para o valor público. Esses benefícios são acumulados, geralmente sem uniformidade, por diferentes partes da organização, de formas nem sempre fáceis de identificar à primeira vista. Além disso, os riscos e os custos associados são percebidos de forma mais imediata do que o valor público, bem menos visível e quantificável.

Um caso comercial deve se basear na forma como um investimento em infra-estrutura possibilita futuros investimentos e também atividades atuais. Há diferentes formas de se calcular esse valor, cada qual com vantagens e desvantagens, e cada qual com um nível diferente de adequação à cultura e à maturidade específicas de determinada organização.

Matemático Esse tipo de método se baseia em uma modelagem matemática dos benefícios potenciais. Um método eficaz, chamado de opções reais, tem por base a teoria financeira. Ele incorpora a análise de futuras alterações e de flexibilidade, levando em conta explicitamente o direito de adotar uma ação (ou seja, a opção real) por determinado custo e durante determinado período. As opções incluem adiar, expandir, preparar ou abandonar investimentos; alterar entradas ou saídas; e desenvolver pilotos.

As opções reais são especialmente adequadas quando uma decisão de investimento é influenciada por eventos futuros. No caso da infra-estrutura de TI, tais eventos podem incluir exigências normativas, demandas de negócios ou até mesmo um evento crítico como uma grande falha operacional.

Simulação A análise de incerteza se baseia na simulação de Monte Carlo, que utiliza ferramentas automatizadas para calcular os resultados de cenários alternativos com base na seleção de valores de variáveis e na repetição do processo. A simulação requer a identificação de um conjunto de valores (como o número de estações de trabalho afetadas ou a saturação dos canais eletrônicos) e a distribuição da probabilidade de cada variável. O resultado de uma simulação consiste em diversos resultados possíveis e permite a identificação do valor médio dos benefícios, assim como dos custos e riscos. A escolha cuidadosa das variáveis de valor e risco, de forma a refletir o possível impacto dos investimentos em infra-estrutura, permite pôr em perspectiva o retorno do investimento.

Cenários Quando modelos matemáticos ou de simulação são inviáveis ou não se ajustam à cultura e às habilidades da organização, é possível adotar técnicas baseadas em cenários. Levando em consideração os negócios ou os objetivos do departamento, as prioridades políticas e as tendências ambientais (inclusive de tecnologia), a organização pode desenvolver um número limitado de cenários plausíveis para os próximos três a cinco anos. Cada cenário deve se concentrar exclusivamente em demonstrar os benefícios do investimento em infra-estrutura.

Ao contrário de exercícios de planejamento de longo prazo, os cenários não precisam ser mutuamente exclusivos e podem ter probabilidades atribuídas. Os cenários podem levar em conta futuras eleições, resultados de debates políticos e possíveis eventos do mercado de TI, como aquisições ou mudanças importantes na estratégia dos fornecedores.

Cenário mais desfavorável Essa variação da abordagem baseada em cenários é aplicada quando a organização de TI acredita existir a necessidade urgente de um investimento para atender a desafios futuros relacionados aos negócios ou à missão da agência, ou simplesmente para manter os atuais níveis de serviço. Quando os problemas de infra-estrutura não são tratados, eles pioram, aumentando o esforço necessário para corrigi-los. Quem propuser mudanças provavelmente encontrará resistência e é pouco provável que receba crédito por sua iniciativa. Uma situação assim pode ser parcialmente remediada enfatizando-se a métrica e a medição relevantes para alguns elementos de desempenho afetados — como o tempo de resposta a solicitações e o tempo de reparo. Essas informações devem ser amplamente divulgadas, de forma que todos fiquem cientes das possíveis alterações no desempenho.

Os cenários mais desfavoráveis destacam intencionalmente as conseqüências da não realização do investimento, concentrando-se nos efeitos negativos e no aumento dos riscos. Essa abordagem deve ser adotada de forma muito cuidadosa e somente em circunstâncias excepcionais. Seu uso rotineiro poderia criar a impressão de que a organização de TI está tentando derrubar os processos estabelecidos de gerenciamento de investimentos, o que poderia levar a conflitos e desalinhamentos que esses mesmos processos ajudaram a solucionar.

Escolhendo uma metodologia de planejamento

A Figura 1 resume os prós e os contras de cada método e quando se deve avaliar sua utilização. Quando um método é selecionado, deve ser usado de forma coerente em toda a organização para garantir a possibilidade de comparação.

Figure 1 Metodologias de casos comerciais

Método	Vantagens	Desvantagens	Quando avaliar a utilização
Opções reais (matemático)	Rigoroso Base teórica sólida	Complexo Inadequado quando prevalecem os valores intangíveis	O valor e o valor futuro são predominantemente quantificáveis Há uma forte cultura de avaliação de investimentos As habilidades estão disponíveis de imediato
Simulação	Permite a exploração de valores alternativos É uma forma fácil de criar alternativas	Talvez os valores médios façam pouco sentido para elementos intangíveis A seleção do intervalo de variáveis é um fator crítico	Prevalecem os benefícios tangíveis Há disponibilidade de suporte a ferramentas
Cenário	Permite qualquer combinação de benefícios tangíveis e intangíveis Permite explorar cenários muito diferentes, combinando técnicas distintas	Requer grande disciplina para a convergência no sentido de cenários comparáveis O prazo pode variar	Prevalecem os valores intangíveis ou a verdadeira natureza dos benefícios não está clara A cultura da organização é hostil a outros métodos
Cenário mais desfavorável	Visualiza de forma efetiva as conseqüências da não realização de um investimento Criação simples	Não ajuda na priorização Pode ser usado indevidamente	Os investimentos são absolutamente essenciais e estão atrasados

A eficácia de qualquer uma dessas abordagens depende de diversos fatores. Responder às perguntas a seguir é um bom ponto de partida. Até que ponto a abordagem está integrada ou é compatível com os processos obrigatórios (como o planejamento de orçamento e capital)? O método de caso comercial escolhido é fácil de usar e eficaz em comunicar o valor às partes interessadas?

As organizações precisam buscar o equilíbrio entre a flexibilidade na escolha de indicadores de valor que se ajustem à agência específica e a orientação para garantir a possibilidade de comparação entre agências. Além disso, é de fundamental importância a capacidade de usar determinada métrica de valor em todo o ciclo de vida do investimento, e não apenas no momento de elaboração do caso comercial. Da mesma forma, o plano deve ter utilidade para diferentes tipos de investimentos.

Conseqüentemente, uma abordagem de valor deve ser selecionada e desenvolvida em conjunto com os participantes da estrutura de governança da organização. É essencial que a estrutura selecionada proporcione uma forma eficaz de comunicar o valor às partes interessadas, tanto internas quanto externas. Isso é válido, da mesma forma, para executivos de empresas e para autoridades eleitas ou a gerência de uma agência governamental.

Recursos adicionais

Acer Maamoun é um consultor de estratégia corporativa a serviço da Microsoft. Ele tem mais de 18 anos de experiência em estratégia de TI e alinhamento de negócios.