Заметки разъездного инженераИнновации

Роми Махаян (Romi Mahajan),

В своей книгеThe Future of Management известный гуру менеджмента и специалист по стратегиям бизнеса Гари Хэмел (Gary Hamel) не согласен с тем, что долгосрочные сравнительные преимущества обуславливаются созданием культуры новаторства, которая сама является продуктом развития технологий управления. Поскольку сама отрасль бесчисленное число раз обновлялась и перестраивалась по множеству направлений, большинство компаний по-прежнему завязли в иерархической культуре управления. Это препятствует возникновению подлинно новаторской культуры просто потому, что она не позволяет эффективно использовать творческий подход и человеческий капитал.

Подобные иерархии являются проклятием для новаторства; в то же время творческие способности сотрудников, избавленные от оков, – основная движущая сила долгосрочных сравнительных преимуществ, обусловленных новаторством. Если творческие способности ограничены, до 80 процентов сотрудников не участвуют в том, чем они занимаются. Хэмел считает, что это не только ошибка бизнеса, но также и моральная ошибка.

На самом простом уровне в отрасли должен прозвучать громкий призыв к избавлению от избыточной иерархии. По существу аргумент является в корне антибюрократическим. Возможности по принятию решений существовать только у несведущих менеджеров и дирекции с толстыми кошельками.

Хэмел полагает, что источником новаторства является управление, а не ИТ. В конце концов, ИТ могут быть превращены в товар, и, следовательно, как они смогут реализовывать сравнительные преимущества? Если ИТ не являются источником новинок и увеличение производительности, бесперебойная работа, надежность, быстрый ввод новых приложений и единый вход (и т.д.) не могут реализовать сравнительные преимущества, о чем, в самом деле, мы все так беспокоимся?

Хотите ли вы заглянуть в душу своих отделов ИТ и компаний и убедиться, просто на всякий случай, в том, что Хэмел прав? Как можно убедиться в том, что ИТ не считается ценным товаром?

Я занимался реализацией лучших концепций Хэмела и использовал их, чтобы помочь отделам ИТ сохранить положение центров новаторства. В процессе этой работы я разработал теорию под названием «Новаторство изнутри». Оптимальное использование творческих способностей сотрудников и человеческого капитала является ключом к получению устойчивого сравнительного преимущества. Крупные организации должны сделать новаторство неотъемлемой частью своей деятельности. Организации должны поддерживать сообщество, а не бюрократию. И, что самое важное, часто управление препятствует новаторству — подлинное новаторство возможно только в случае развития управления.

Взглянем на организации ИТ. Сотрудники отдела ИТ, как правило, разумны и преданны своему делу, а также стремятся к достижению результатов. От них часто требуется выполнение больших объемов работы при меньших ресурсах, и они часто тратят более значительную часть времени на выполнение основной работы, что оставляет совсем немного времени на новаторство.

В моей концепции «Новаторство изнутри» теория Хэмела применяется в отношении ИТ. Ниже приведены основные принципы.

• Учитывая присущий специалистам по ИТ творческий потенциал, в наших интересах создать модель управления ИТ, использующую эти творческие возможности.
• Источником новаторства является постоянный и неблагодарный процесс анализа ошибок пробных версий, присущий ИТ.
• Технические решения появляются при открытом и полном сотрудничестве с сообществом. ИТ может руководить этим процессом, начиная с самого себя!
• Единственным источником сравнительных преимуществ в ИТ являются люди.
• Управление ИТ должно перейти от внимания к проекту и бюджету к новой, замечательной ориентации на управление новаторством.
• ИТ должны быть связаны не со снижением затрат, а с получением отличных результатов.

Вы готовы поверить в эту теорию? Можем ли мы применить эту концепцию «Новаторство изнутри» и показать, что отделы ИТ – подходящее место для проведения этого грандиозного эксперимента? Готовы ли менеджеры уступить свои полномочия собственным сообществам? Готово ли руководство сдать свои полномочия в пользу нашего коллективного гения?

Роми Махаян – старший специалист по маркетингу компании Ascentium Corporation. До перехода в компанию Ascentium он более семи лет проработал в корпорации Майкрософт, где его последней должностью был пост директора по техническому аудиту и платформенному маркетингу. Роми имеет множество публикаций в областях технологии, политики, экономики и социологии.