Управление ИТ: Лидерство в виртуальной группе

В этом мире, полном взаимосвязей, для эффективного руководства виртуальными группами необходимы стратегии обмена информацией и дисциплина.

Камилла Престон

Эффективный обмен информацией при управлении удаленным взаимодействием необходим для успеха в виртуальном мире. Чтобы преуспевать на постоянно развивающемся рынке, партнеры, члены группы и клиенты должны осуществлять эффективное удаленное взаимодействие. Навыки виртуального управления стали важнее чем когда-либо. Когда один человек знает, как эффективно руководить виртуальными командами, он может улучшить результаты своей группы. Когда вся организация отрабатывает и использует эффективное виртуальное управление, она достигнет постоянного успеха.

В наше время сотрудники перегружены и работают на пределе. Они не могут отвлечься. Люди читают электронную почту в постели, отвечают на телефонные звонки в ванной, всю ночь обмениваются сообщениями и обновляют статус в Facebook каждые несколько минут. Так что многие из нас хотели бы быть чем-то большим и хотели бы больше успевать, и пока что этому не видно конца. Нам нужно адаптироваться к виртуальным сверхнагрузкам, которые мы все испытываем, научиться справляться с ними и управлять ими.

По мере того как растет скорость работы, все больше и больше профессионалов обнаруживают себя одинокими и переутомленными. Поддержка высокопроизводительного и эффективного взаимодействия стала еще сложнее, поскольку задания и обязанности сотрудников меняются чаще, коллеги работают над большим количеством новых и новых проектов, группы все чаще создаются и распадаются, а предприятия продолжают переходить на удаленную коллективную работу.

Каждый день более 300 миллионов активных пользователей проводят в Facebook в среднем более 8 миллиардов минут. У LinkedIn более 50 миллионов членов в 200 странах и регионах мира. С развитием технологий мы стали более связанными друг с другом, однако чувствуем себя менее связанными. Вы должны понимать эти изменения и высоко ценить эти развивающиеся возможности взаимодействия.

Ведение бизнеса

Теперь бизнес начинают вести по-другому. Предприятия стали более глобальными, более электронными, более ориентированными на обмен информацией и более подконтрольными. Когда люди становятся более тесно связанными, они одновременно становятся более разобщенными. В Индустриальную эру предприятия и руководители сосредоточены на капитале и конечных результатах. Они добиваются результатов, не взирая на то, во что это обходится людям. В информационную эру виртуальные лидеры понимаю, что люди должны соблюдать баланс между результатами и взаимоотношениями. То, с кем и как вы сотрудничаете, становится таким же важным, как и поставленные задачи.

Некоторые компании сообщают, что целая треть их затрат на обмен информацией идет на поддержку портативных устройств. Поскольку так много сотрудников использует эти устройства, удобно продолжать использовать такое взаимодействие. Целых 50–70 процентов времени разговоров по сотовым телефонам являются разговорами внутри компаний, в которых имеется удобный доступ к выделенным или Wi-Fi сетям.

Рабочие отношения также меняются. Почти каждый пятый сотрудник говорит о том, что не испытывает интереса к работе. Те, кто, интересуется своей работой, чаще встречаются среди виртуальных сотрудников, чем среди тех, кто вместе со своей группой постоянно ходит на работу (34 процента против 28).

В книге «The Three Signs of a Miserable Job» Патрик Ленчиони (Patrick Lencioni) утверждает, что люди несчастны из-за того, что чувствуют себя безликими, считают свою работу ненужной, а результаты — не поддающимися оценке. Из-за современной скорости работы — люди быстро приходят и уходят, состав групп меняется, проекты развиваются и адаптируются к меняющимся требованиями рынка — многие люди несчастны на работе.

Сотрудники часто жалуются, что тратят много усилий, энергии и времени на знакомство с коллегами; что, стремясь уложиться в сроки, не находят времени на налаживание отношений; что мероприятиям по построению команды часто уделяют мало внимания и что установка отношений в группе — пустая трата времени, поскольку группы часто перетасовывают.

Вы слышали, что единственная постоянная вещь — это изменения. Вы постоянно меняетесь и развиваетесь, стремясь изыскать все более эффективные способы управления и руководства своими группами, придания им сил. Но лишь немногие разрабатывают новые стратегии для удобной, согласованной и заблаговременной адаптации к этим изменениям. Виртуальные лидеры ценят изменения, которые позволяют им быть более эффективными, продуктивными и рациональными.

Эффективные лидеры выделяют время на то, чтобы сосредоточиться на самом важном, лаконичны при общении и успешно взаимодействуют со своим окружением. Перед встречей с человеком наладьте отношения с ним. И еще до встречи знайте, какие результаты вам нужны.

Лидерство в виртуальном мире

Чтобы быть эффективным в мире бизнеса, вы должны уметь быстро устанавливать отношения с удаленными сотрудниками. Виртуальные лидеры должны знать, с кем они работают, что для этого человека важнее всего и как сделать так, чтобы этот человек достиг максимума.

Виртуальные лидеры имеют возможность добиться этого от любого сотрудника в любом месте:

• Люди становятся более заинтересованными, когда знают свою цель.
• Эффективное взаимодействие означает понимание того, кто выполняет работу и как использовать его сильные стороны.
• Группы работают эффективнее, когда в них налажены по-настоящему крепкие отношения.
• При эффективном взаимодействии устанавливаются взаимосвязи, определяются измеримые результаты, а задачи связываются с результатами.
• Организации, в которых развивают прозрачные отношения между сотрудниками, выигрывают за счет роста заинтересованности, эффективности и взаимного уважения.
• При эффективном взаимодействии можно прогнозировать, планировать и подготавливать структуру организации.
• Лидеры четко понимают результаты и гибки в выборе подхода.

В чем особенности виртуального лидерства

Эффективные лидеры понимают, что управление и руководство в виртуальном мире имеет свои особенности. Для участия в глобальной конкуренции необходимо задействовать все силы. Виртуальные лидеры сначала должны вырасти сами, а затем обеспечить развитие остальных. Виртуальные лидеры стремятся к тому, чтобы каждый члены их группы не отставал от других, испытывал интерес к работе и вдохновение.

Виртуальные лидеры знают, что люди чувствуют свою ценность, когда видят, что их вклад играет свою роль. Отмечайте достижения отдельных сотрудников и празднуйте их маленькие победы. При виртуальной коллективной работе взаимное доверие и уважение сотрудников становится еще важнее. Лидеры должны содействовать открытому общению, участвовать в активных обсуждениях и задействовать сильные стороны членов группы. Организации, добивающиеся прозрачности, заодно добиваются и доверия.

Виртуальные лидеры готовы ко всему. Они используют новые стратеги, обеспечивая взаимодействие, обмен информацией, коллективную работу и творческий подход. Чтобы стать эффективным виртуальным лидером, вы должны:

• Способствовать открытому общению.
• Четко определять ожидания.
• Определять параметры перед встречами.
• Понимать, какой способ связи и время лучше всего подходят для общения из каждым сотрудником (электронная почта, телефон, СМС и временная зона).

Последствия отсутствия изменений

Вспомните «кошмарный» проект, неработоспособную группу или непосильную нагрузку. В чем заключалась работа? Что мотивировало вас к работе? Как долго длился проект? Конечно, вы можете вспомнить проблемы с общением с рабочего места. Возможно, вас не вдохновляли идеи, коллеги не испытывали интереса или результаты казались не важными. При виртуальной работе важность взаимодействия становится еще больше.

Когда вы как следует не знаете своих коллег, приходится делать предположения, которые могут оказаться не верными. Когда вы лично не видите сотрудников, вы не видите их жестикуляции и мимики, а они составляют 55 процентов информации. Когда у вас меньше возможностей для неформального общения, у вас меньше интереса к разговорам.

Как добиться, чтобы при работе над проектом вы чувствовали, что знаете цель и сможете увидеть результаты? Чтобы взаимодействии с коллегами была видна их заинтереcованность? Чтобы вы знали сильные стороны своих сотрудников и регулярно их использовали? Подумайте о следующих четырех шагах, которые позволят научиться эффективно работать в виртуальной среде:

1. Позаботьтесь о коллективной работе: Виртуальные лидеры уделяют время тому, чтобы узнать, с кем они сотрудничают, что для их коллег важнее всего, как добиться, чтобы другие люди стали успешными и где использовать синергетический эффект.
2. Общайтесь, чтобы донести свою точку зрения: виртуальные лидеры уделяют время тому, чтобы заранее донести свою точку зрения и добиться максимальной продуктивности.
3. Фильтруйте информацию, чтобы сосредоточиться на главном: виртуальные лидеры фильтруют поступающую информацию, сосредотачиваются на самом важном, а затем проявляют гибкость при выборе того, как достичь результатов.
4. Делайте перерывы, чтобы увидеть перспективу: Виртуальные лидеры знают, что необходимо найти время для того, чтобы приостановить работу, ознакомиться с перспективами, скорректировать планы и отметить успехи.

Позаботьтесь о коллективной работе

Как часто оказывается, что вы знаете человека, с которым сотрудничаете? Виртуальные лидеры уделяют внимание тому, чтобы заранее пообщаться с членами группы и понять их убеждения и ценности. Они знают, что каждый сотрудник — творческий и полный возможностей члены группы, и руководят группой так, чтобы группа реагировала на требования наиболее эффективно.

Демонстрируйте свою заинтересованность, принимая при общении открытую позу. Знайте, как подать себя другим. Что сделает их стремление работать с вами еще более сильным? Не скрещивайте руки на груди во время разговора. При общении с человеком кивайте в знак согласия или несоглавия.

Общайтесь, чтобы донести свою точку зрения

Как часто вы слушаете, чтобы изучить вопрос, перед тем как заговорить? Вы понимаете, какова ваша аудитория, что важно для слушателя, как общаться на наиболее понятном ему языке? Оценивали ли, насколько результативно вы доносите свою точку зрения?

Виртуальные лидеры уделяют время тому, чтобы заранее понять, какая у них аудитория; об этом говорится в Привычке 5 книги Стивена Кави (Covey) «The 7 Habits of Highly Effective People» (поймите, кто). Этим определяется, что важнее всего для них (поймите, что). А этим, в свою очередь, определяется, как повести разговор так, чтобы найти отклик (поймите, как).

Как будет выглядеть, если разговор кому-то неинтересен? Сидят ли слушатели в правильных позах или вертятся? Сидят ли они вытянувшись или ссутулившись? Следует показывать руками место и время. Научитесь отражать своей позой встревоженность или заинтересованность. Лидеры доводят свое мнение до других через разговор (используя язык тела, интонацию или слова).

Фильтруйте информацию, чтобы сосредоточиться на главном

Как часто вы активно «удаляете» излишний «шум» (такой как сообщения электронной почты, разговоры, информацию с веб-сайтов или из чатов)? Как вы определяете, какого результата должны достичь в течение данного периода времени? Как часто вы занимаетесь чтением (электронной почты, газет, веб-сайтов), имея четко определенные результаты или укладываясь в заданный период? Имеете ли вы строго определенные ожидаемые результаты и периоды работы при управлении своим почтовым ящиком?

Виртуальные лидеры уделяют время тому, чтобы заранее фильтровать поступающую информацию. Они формируют системы упорядочения информации, чтобы к ней можно было «обратиться», когда она будет нужна. Они сосредоточены на результатах и проявляют гибкость при выборе подхода.

Умение сосредоточиться зависит от психологии. Когда вы измените свою психологию, вы научитесь сосредотачиваться. Фильтруйте информацию по объему, разнообразию, скорости и достоверности, чтобы сосредоточиться на результатах. Раз в час выходите из-за стола, чтобы немного пройтись. Делайте длительные перерывы. При «мозговом штурме» подвигайте руками или пройдитесь.

Делайте перерывы, чтобы увидеть перспективу

Как часто вы обнаруживаете тишину — в себе и вокруг себя? Отвлекаетесь от повседневных требований, чтобы сосредоточиться на том, что важнее всего? Сравниваете результаты, которых нужно добиться, и поставленные задачи?

Виртуальные лидеры уделяют время тому, чтобы заранее определить перспективу. Они способны вдохнуть поглубже и проанализировать ситуацию. Они корректируют планы и принимают и дают отклики. Они поощряют, вносят оживление и свежесть. В существующей культуре «давай-давай», обязательно нужно отмечать успехи.

Где ваше место в жизни — на балконе или на танцполу? Если вы проводите слишком много времени в действии, движении и встряске, это может вымотать. Рональд Хейфец (Ronald Heifetz) в книге «Leadership Without Easy Answers» (Belknap Press, 1998) использует феноменальную метафору, сравнивая, время, проведенное на танцполу и время наблюдения с балкона.

Виртуальные лидеры знают, как сбалансировать время между действиями (танцпол) и планированием перспектив (балкон). Находите время для перерывов — умственной, физической и эмоциональной активности. Перед перерывом встряхните свое тело. Заметьте внимание, где вы напряжены и где храните эмоции. Что из окружения или физической среды помогает вам найти перспективу? Сделайте перерыв прямо там, где находитеь, посмотрите, чего вы достигли и скорректируйте планы, чтобы обеспечить результаты.

Стратегии того, как стать эффективнее в виртуальной среде, важны. Необходимо преобразовать эти представления в действия. Затем вы должны определить, чего вы хотите достичь. Чтобы в полной мере задействовать эти стратегии, вы должны понять, чего и почему вы хотите добиться, чтобы вы сделали ранее и какие конкретные действия нужны, чтобы быстрее достичь результатов.

Виртуальные лидеры учатся по максимуму, объединяя свои представления и применяя их к своей собственной жизни. Создайте план действий, определяющий, как вы задействуете эти идеи, и следуйте ему.Что вы сделаете по-другому? Почему вы сделаете это по-другому? Как вы достигнете результатов?

Запомните, виртуальные лидеры знают как:

1. Позаботиться о коллективной работе.
2. Общаться чтобы донести свою точку зрения.
3. Фильтровать информацию, чтобы сосредоточиться на главном.
4. Делать перерывы, чтобы увидеть перспективу.

То, что вы делали в прошлом, сделало вас таким, какой вы сейчас. Чтобы сделать следующий шаг, нужно кое-что сделать по-другому. Знайте, что важно для вас и для других и, в конечном счете, вы узнаете, как поддерживать и мотивировать людей. Вы станете еще более эффективным лидером.

Каждый день находите время для того, чтобы повышать свою виртуальную эффективность при работе с коллегами и партнерами. Не нужно ограничивать свою виртуальную эффективность только работой — используйте эти доступные и универсальные методики при общении с друзьями, семьей и новыми знакомыми. Секрет в том, чтобы все это делать и делать по-своему. Вы будете упражняться постоянно, так что какой же тип виртуальной эффективности вы сейчас отрабатываете?

Камилла Л. Престон (Camille L. Preston) — основатель и руководитель AIM Leadership, компании, занимающейся инструктированием и обучением в области повышения эффективности человека, группы или организации. Занимается обучением руководителей, в том числе и высшего звена, во всем мире; разрабатывает учебные курсы; проводит тренинги; проводит семинары по стратегии для организаций и групп в корпоративном, частном, государственном и некоммерческом секторах. Получила степень кандидата наук по психологии в Виргинском университете, сертификат по обучению руководителей в Джорджтаунском университете, прошла курсы по передовым методикам руководства в Center for Creative Leadership, получила сертификат по НЛП и нейростратегиям (Neurostrategies) от SRI и сертифицирована для администрирования многих экспертных оценок. С ней можно связаться по адресу cp@aimleadership.com.