Управление ИТ: Насколько отвечают требованиям ваши лидерские навыки?

Известный бизнес-консультант идентифицирует преимущества и подводные камни трех популярных стилей лидерства.

Барбара Траутлайн

Пять лидеров, наиболее почитаемых в мире бизнес-руководителей, — Уинстон Черчилль, Стив Джобс, Махатма Ганди, Нельсон Мандела и Джек Уэлч. Таковы результаты опроса 2013 Global CEO Survey, проведенного PricewaterhouseCoopers LLP.

Какие лидерские качества ценят больше всего? К ним относятся отличное видение перспективы, умение мотивировать, проявлять внимание, вводить новшества, проявлять настойчивость и соблюдать этические нормы. Эти результаты говорят многое о том, что нужно, чтобы стать сильным бизнес-лидером на современном быстро меняющемся глобальном рынке.

Участники опроса привели широкий круг качеств, описывающих одних и тех же конкретных лидеров, и это показывает, что они понимают: лидерам нашего времени нужно сочетать сильные стороны. Современные лидеры должны иметь высокий CQ — change IQ, т. е. IQ в условиях изменений.

Современный рынок находится в состоянии постоянного изменения. Успешные компании — это те, кто может реагировать на происходящие вокруг них изменения и быстро адаптироваться к ним. Для этого требуются лидеры, способные руководить «от головы» — сосредотачиваясь на крупномасштабных целях и бизнес-задачах; «от сердца» — понимая как привлечь, обучить и мотивировать людей; и «от рук» —вооружая людей необходимыми тактические средствами и навыкам, действуя как менеджер проекта.

Не все лидеры в равной мере сочетают эти три способности. Люди могут быть сильнее в одной или двух областях и слабее в остальных. Необходимо идентифицировать свои слабые стороны и работать над их усилением.

Чтобы это сделать, вы должны спросить себя: «Какой я лидер — от сердца, от головы или от рук»? Далее я приведу сильные и слабые стороны этих трех из семи стилей лидерства, определяющие ваш CQ, и дам рекомендации по совершенствованию в каждом из направлений.

Инструктор (доминирует сердце)

Сильные стороны:

• Приветствует участие людей в дискуссиях и принятии решений.
• Участвует в разрешении проблем, возникающих в процессе работы, в частности, конфликтов.
• Выслушивает все точки зрения.
• Отмечает и поощряет усилия других сотрудников.
• Помогает снять стресс, поднимая настроение.

Слабые стороны:

• Воспринимает рабочий процесс группы и организационный климат как самоцели.
• Не умеет возражать или противоречить другим.
• Не осознает важность выполнения задач.
• Злоупотребляет юмором и другими методиками сглаживания конфликтов.
• Не уделяет внимания долгосрочному планированию.

Рекомендация для лидеров этого стиля: налаживайте отношения с людьми, но при этом направляйте их на достижение главных целей. Не позволяйте вовлеченности в процесс взять верх над производительностью.

Пророк (доминирует голова)

Сильные стороны:

• Всегда сосредоточен на целях.
• Занимается обдумыванием и планированием на долгосрочную перспективу.
• Смотрит на вещи масштабно.
• С удовольствием изыскивает новые возможности.
• Изучает обстановку, стремясь найти следующую крупную возможность.

Слабые стороны:

• Не в полной мере продумывает влияние изменений на организационную культуру.
• Может быть недостаточно внимательным к индивидуальным потребностям членов группы.
• Выражает недовольство отсутствием прогресса при движении к цели.
• Не уделяет достаточно внимания процессу, с помощью которого достигаются цели.
• Пренебрегает проработкой тактических деталей процесса изменения.

Рекомендация для лидеров этого стиля: жизненно важно, чтобы все, кто работает, стремясь, чтобы что-то произошло, имели одно и то же видение. Помните, что нужно делиться своим видением с другими (сердце) и прокладывать путь к реализации видения, расставляя на нем вехи (руки).

Исполнитель (доминируют руки)

Сильные стороны:

• Преуспевает в планировании и выполнении проектов
• Выполняет задачи своевременно и эффективно.
• Надежен — делает то, о чем его попросят.
• С легкостью делится информацией и материалами с другими сотрудниками, имея в своем распоряжении нужные им знания, инструменты и ресурсы.
• Продвигает в своей группе внедрение стандартов, обеспечивающих высокую производительность.

Слабые стороны:

• Утрачивает видение крупномасштабной картины — цели процесса изменения.
• Недостаточно терпим к людям и проблемам, возникающим в ходе процесса.
• Продвигает нереалистичные стандарты обеспечения производительности.
• Становится нетерпимым к другим членам группы, которые «живут не по стандартам».
• Перегружает людей данными, предоставляя слишком подробную информацию.

Рекомендация для лидеров этого стиля: расширьте свое определение понятия «исполнять». Вовлеките людей, приведя вескую аргументацию в пользу изменений, чтобы получить их поддержку, и периодически делайте паузы для оценки своих целей и стратегий.

Руководите, опираясь на свои сильные стороны

Большинство лидеров не являются лидерами исключительно «от головы», «от рук» или «от сердца». Чаще всего эти три качества каким-то образом сочетаются, поэтому всего получается семь стилей лидерства. Даже лидеры, у которых все три качества развиты примерно в равной степени, должны опасаться кое-каких «подводных камней».

Смысл не в том, чтобы фундаментально изменить себя, а в том, чтобы задействовать свои сильные стороны, устранить свои слабые места и адаптировать свой стиль, добившись более эффективного руководства разными людьми в разных ситуациях. Повышая свой CQ, вы одновременно становитесь полезнее для своей группы и организации. Кроме того, вы становитесь менее подверженным стрессам и раздражению. И последовательно воплощаете в себе ключевые лидерские качества, которые так ценит высшее руководство.

Барбара Траутлайн (Barbara Trautlein) — автор книги «Change Intelligence: Use the Power of CQ to Lead Change that Sticks» (Greenleaf Book Group Press, 2013) и консультант по лидерству в условиях изменений, докладчик и исследователь международного уровня. Помогает достичь своих личных и профессиональных целей руководителям различного масштаба — от компаний из списка Fortune 50 до малых и средних предприятий. Траутлайн — кандидат наук в области психологии производства (Мичиганский университет). Дополнительную информацию см. на сайте ChangeCatalysts.com.