Управление ИТ: Компоненты лидерства

Эффективными лидерами становятся со временем, но имеются кое-какие простые методики, позволяющие сформировать мощную команду и управлять ею.

Райан Хэйвесон

Лидерство высоко ценят и поощряют. Узнайте, как стать великим лидером, и не будет вершины, которой вы не сможете достичь. Если вы, в свою очередь, поможете кому-то улучшить лидерские навыки, то он не только сам принесет больше пользы, но и получит большую отдачу от своей команды. Его коллеги будут учиться на его примере и продвинутся в своей работе.

Лидерство часто объясняют разными причинами. Большинство его описаний связано с такими атрибутами лидерства как цельность, открытость, концентрация и подача хорошего примера. Все это важно и соответствует действительности. Однако я всегда чувствовал, что все это нужно поместить в контекст более глобальной модели. Если разбить лидерство на элементарные компоненты, будет проще увидеть, как эти атрибуты складываются в более крупную картину. Вооружившись такой принципиальной моделью, вы сможете выделить слабое звено среди всего набора ваших навыков, понять его значение и определить инструментарий для решения проблемы.

Компоненты лидерства

Основными компонентами лидерства являются:

• Лидер: Без лидера нет лидерства.
• Последователи: Точно также не бывает лидерства без последователей.
• Цель: Вы можете возразить, что можно быть лидером, не имея цели. Некоторые лидеры ведут свои команды по извилистому пути, постоянно меняя цели и приоритеты. Строго говоря, в таких случаях цели имеются, просто их слишком много.

Взяв за основу эти элементарные компоненты, можно без труда показать, что представляет собой правильное лидерство. Люди всегда следуют за эффективным лидером к достойной цели (рис. 1).

Рис. 1. Компоненты лидерства

Не всегда все складывается так удачно. Иногда люди имеют отличные идеи, но просто не могут убедить других следовать за собой. Иными словами, имеется лидер, но нет последователей (рис. 2).

Рис. 2. Великие лидеры убеждают людей следовать за собой

Частный случай этой проблемы — ситуация, когда лидер может убедить кое-кого последовать за собой, но людей, которые движутся в правильном направлении, не хватает для того, чтобы совершить что-то значимое (рис. 3).

Рис. 3. За великими лидерами идет множество людей

В уравнении имеется еще одна переменная, которую часто не замечают. Не достаточно иметь последователей и вести их цели. Великие лидеры ведут свои команды к достойной цели. Некоторые люди выглядят сильными лидерами, поскольку могут мотивировать группы людей и наполнять их энергией. Тем не менее, из-за постоянной неспособности выносить правильные оценки, они — худшие лидеры, чем те, кто правильно оценивает ситуацию, но не умеет работать с людьми.

Атрибуты лидерства

Опираясь на такую классификацию компонентов лидерства (лидер, последователи, цель), можно рассматривать различные атрибуты лидерства, исходя из того, как они влияют на каждый из компонентов (рис. 4).

1. Цель: Эффективность лидера, в конечном счете, оценивается по качеству результатов.
2. Направление движения: Самый эффективный путь — тот, который ведет прямо к цели. Правильно ли выбрано направление? Двигаются ли последователи в том же направлении, что и лидер?
3. Скорость: Команда, продвигающаяся быстрее, достигнет цели раньше, чем команда, продвигающаяся медленно.
4. Количество: Лидер с одним последователем добьется меньшего, чем лидер с 10 или 100 последователями.
5. Качество: Лучшие лидеры убеждают последовать за собой лучших людей.

Рис. 4. Описательные атрибуты модели лидерства

Преследуйте значимые цели

Если рассмотреть эти атрибуты, то можно без труда поместить некоторые наиболее распространенные рекомендации, относящиеся к лидерству, в контекст и увидеть, как они влияют на качество лидерства в целом. Желаемый результат должен быть самым важным аспектом лидерства. Обязательно нужно знать, к чему вы стремитесь.

Поэтому первая задача, стоящая перед лидером, — убедиться, что цель заслуживает внимания. Одни лидеры имеют видение того, что хотят создать. Другие умеют определять цели на основе консенсуса окружающих их людей. В любом случае важно иметь четкую картину цели, уверенность в том, что цель достижима и что ее достижение принесет значительную пользу.

• Выделите суть своей цели: Часто бывает, что мы понимаем что-либо, но еще не можем это внятно объяснить. Как лидеру, вам важно продолжать думать о цели до тех пор, пока вы не сможете выделить ее суть и простыми словами объяснить ее другим. Если вы не можете выделить суть цели, будет сложно получить помощь от других людей, поскольку вы не сможете рассказать о цели достаточно понятно для того, чтобы они пошли в правильном направлении. Кроме того, сформулировав суть цели, вы добьетесь того, что все ресурсы, выделенные на ее достижение, будут сфокусированы на самом важном из того, что вы хотите достичь.
• Постоянно поддерживайте обратную связь с различными людьми: Соблазнительно сосредоточиться на первой инкарнации вашей цели или постановки задачи и начать движение. Однако время, потраченное на уточнение вашей цели в начале, окупится в конце. Вы сможете избежать дорогостоящих изменений направления на предстоящем пути. Получение откликов от различных людей важно, поскольку даже если вы не согласны с их словами, кто-то другой может согласиться. Даже если вы, в конечном счете, не скорректируете цели из-за этих откликов, вы можете изменить свой подход, учтя пожелания этого круга людей. Без этой информации вы будете двигаться к цели с шорами на глазах, и это подвергнет достижение цели риску.
• Соответствие потребностям организации: Нет целей, более обреченных на неудачу, чем те, которые не соответствуют целям организации. Во многих случаях проекты, в конечном счете, закрывали, поскольку он не вписывался в крупномасштабную картину организации в целом. Иногда это было неизбежно и объяснялось изменением целей организации. Но в других случаях проект был обречен на неудачу с самого начала просто из-за того, что его начали, не собрав обширную базу откликов.

Определите направление и обеспечьте координацию

Я часто сталкивался с ситуациями, когда первоочередной бизнес-задачей было внесение значительных изменений в жизнь компании, например, реорганизация или выбор нового стратегического направления.  Помогать команде выработать видение, преобразовать видение в конкретные мероприятия и вносить свой вклад в достижения, которые стали результатом изменений, очень увлекательно.

Но перед тем, как приступить к изменениям, я обсуждал с членами команды план действий и цели команды. Удивительно, что часто я получал множество самых разных ответов. Когда нет общего понимания целей и плана действий, это означает, что организации требуется координация усилий.

Люди приходят на работу, имея определенный запас энергии и времени, которые они готовы распределить между задачами с различными приоритетами. Без общего понимания приоритетов происходит размывание времени и ресурсов. Это приводит к менее эффективной работе организации. Одна из самых больших проблем, с которыми сталкивается лидер, — заставить людей правильно распределять свои время и энергию, затрачиваемые на достижение общей цели. Для обеспечения координации лидер должен четко обозначить цель, добиться, чтобы у людей была мотивация ее достигнуть, и создать среду, которая поможет людям двигаться в правильном направлении. Этот процесс можно разбить на три ключевых компонента.

1. Определите основные задачи и добейтесь общего понимания приоритетов: В любой команде считают, что сотрудников не хватает и требуется больше ресурсов. Так ли это или нет, но это говорит о том, что каждый час каждого сотрудника — ценный ресурс. Кроме того, это означает, что времени на то, чтобы все успеть, не хватает. Поэтому дело первостепенной важности — обеспечить, чтобы каждый час рабочего времени был потрачен правильно с точки зрения приоритетов. Определите основные задачи и добейтесь одинакового понимания приоритетов, чтобы помочь каждому сотруднику принимать правильные решения по назначению приоритетов задачам, стоящим перед командой.
2. Помогите людям увидеть, что цель соответствует их интересам: Даже когда все сотрудники отлично понимают приоритеты с точки зрения достижения цели, вы не скоординируете их усилия, если не покажете, что цель соответствует их собственным приоритетам. Этого можно добиться, показав им более масштабную картину работы предприятия, включив выполняемую ими работу в планы, выполнение которых проверяется при аттестации сотрудников, или просто заинтересовав их задачами, возникающими при достижении цели. Какой бы способ вы ни выбрали, люди должны понимать, что они выиграют от достижения цели. В противном случае на пути к цели вам придется постоянно бороться за то, чтобы люди шли за вами.
3. Продумайте процесс достижения цели вами и вашими последователями: На пути к любой цели возможны сомнения. Чем больше людей движется по этому пути, чем чаще у них будут возникать одни и те же сомнения. Задача лидеров — добиться, чтобы процессы и среда способствовали достижению цели. Тщательно продумывайте все возможные сомнительные места и заранее выносите на обсуждение связанные с ними проблемы, чтобы, когда они встретятся на практике, у вас уже было готовое решение.

Скорость: заставьте команду двигаться быстрее

Многие думают, что просто заставить команду быстрее двигаться — это самый важный способ повышения продуктивности. Хотя это действительно важно, самый большой выигрыш в продуктивности достигается за счет качественного определения цели и направления движения. Это часто выражают фразами типа «работать разумно вместо того, чтобы работать интенсивно». Однако после того, как вы добились от команды разумной работы, наступает время пользоваться преимуществами обоих слов — работать и разумно, и интенсивно. Великие люди знают, как настроить последователей на нужный лад, и могут заставить команду двигаться быстрее, чем если бы ее члены действовали по своему усмотрению. Имеется много методик достижения этой цели, но все они относятся к следующим трем ключевым категориям.

1. Удалите препятствия: Скорость определяется временем прохождения определенного расстояния. Первый способ увеличения скорости — добиться, чтобы путь впереди был свободен от препятствий. Это значит, что лидер должен уметь просчитывать ситуацию и «заглядывать в будущее», чтобы иметь возможность устранять всевозможные преграды.
2. Устанавливайте многочисленные и агрессивные крайние сроки: Здесь необходимо соблюсти баланс. Если сроки будут слишком жесткими, то это может привести к тому, что люди начнут халтурить, или к созданию среды, выматывающей людей. С ругой стороны, если сроки недостаточно жесткие, то вы не достигните финиша за минимальное время. Кроме того, как правило, люди работают менее активно, если стоящая перед ними задача не требует напряжения сил. Для достижения компромисса между «слишком агрессивными» и «недостаточно агрессивными» сроками важно учитывать эти факторы.
3. Заведите контрольную панель: Вы встречали табло автоматического определения скорости, показывающие, как быстро вы едете? Как правило, водитель снижает скорость, просто потому что видит, что едет слишком быстро. То же самое верно и в отношении производительности труда, но в обратном направлении. Существование контрольной панели, показывающей, насколько выполнена работа, заставляет людей сосредоточиться и работать быстрее. Определите ключевые показатели, связанные со скоростью продвижения к цели, и реализуйте их отслеживание и публикацию. Определяйте крайние сроки на основе этих показателей, и люди будут работать быстрее и лучше сосредоточатся на цели.

Качество: соберите больше людей

То, что у вас «под вашим крылом» будет больше людей, не обязательно означает наем большего количества сотрудников. Имеются и другие способы расширения команды. Например, это может быть общение с коллегами или заинтересованными лицами за пределами вашей организации, в ходе которого вы убеждаете их принять участие в своем проекте. Еще одна отличная тактика — обсуждение своего проекта с руководством компании. Добейтесь, чтобы он был в его поле зрения, чтобы оно знали, почему этот проект важен и помогало ему стать успешным. Вот некоторые ключевые методики, позволяющие собрать больше людей.

1. Дайте проекту имя: В зависимости от природы цели, это может быть имя продукта, кодовое имя или просто специфический термин, описывающий вашу инициативу. Если у проекта нет имени, людям сложно думать о нем и держать его в голове. Например, если вы пытаетесь изменить культуру группы системной разработки и добиться, чтобы ее сотрудники лучше комментировали код, можно назвать проект «Операция Doc-It». Именование цели узаконивает ее существование и связывает набор мероприятий с конкретной задачей или бизнес-целью. Это может показаться мелочью, но люди охотнее тратят время и энергию на то, что имеет имя, чем на безымянные элементы списка дел.
2. Общайтесь с потенциальными заинтересованными лицами: Заинтересованное лицо — это любой, кому может быть полезно достижение вашей цели, или любой, кто может способствовать достижению вашей цели. Если у вашей цели есть имя, вы должны сделать это имя известным, чтобы собрать больше людей под своим крылом. Если заинтересованные лица не знают, чего вы пытаетесь достичь, то они не смогут принять участие. Вы поразитесь — особенно если будете иметь дело с крупной компанией — тому, как часто имеет место дублирование усилий, когда было бы можно эффективнее распределить работу между ресурсами и совместно использовать результаты. Продвигая свой проект среди заинтересованных лиц, вы уменьшите вероятность дублирования усилий.
3. Маркетинговые материалы: Причина существования маркетинга продуктов — то, что он работает. Маркетинговые материалы в данном контексте означают документы, веб-сайты и презентации PowerPoint, которыми вы можете поделиться с людьми, которых вы хотите ознакомить со своей целью. Помимо того, что маркетинг, как и присвоение имени, позволяет вашему проекту существовать на законных основаниях, он еще и помогает донести вашу цель до общества в нужном вам свете. Возможно, он позволит выявить детали, о которых вы не задумывались.

С помощью этих методик вам будет гораздо проще расширить свое влияние и убедить больше людей двигаться к вашей цели. Конечно, лидерство — это не просто привлечение большего количества людей на свою сторону. Еще необходимо принимать во внимание качество людей.

Качество: соберите лучших людей

Когда группа движется в правильном направлении, причем движется быстро, приходит время обратить внимание на отдельных членов группы. Поразительно, насколько может измениться общая продуктивность вашей группы благодаря появлению одной или двух суперзвезд. Великие лидеры всегда ищут возможности повысить общий уровень навыков своей команды. Вот три ключевых способа это сделать:

1. Развитие членов команды: Следует уделять определенную долю времени развитию навыков своей команды. Способствуйте как развитию навыков отдельных сотрудников, так и развитию организационных навыков команды в целом. Хотя в кратковременной перспективе эта деятельность приведет к затратам времени и энергии на обучение , в дальнейшем это будет приносить дивиденды и, в конечном счете, обеспечит более высокую продуктивность.
2. Нанимайте подходящих людей: Говорят, что «лучшие нанимают лучших, а худшие — еще более худших» (A’s hire A’s and B’s hire C’s). Это совершенно верно. Одна суперзвезда лучше трех сотрудников ниже среднего уровня. Если вы можете нанять только одного человека, придержите вакансию до тех пор, пока не найдете кого-то, кто повысит средний уровень вашей команды. Краткосрочные проблемы, связанные с отсутствием ресурса, компенсируются, когда ваша команда пополнится достойным членом.
3. Избавляйтесь от неэффективных сотрудников: Если у вас имеется слабый сотрудник, это приводят к потерям в деньгах и производительности. Такие сотрудники могут вызывать раздражение коллег, вынуждая их выполнять вместо себя дополнительную работу или объяснять вещи, которые должны быть очевидны. Многие лидеры не решаются выгонять таких сотрудников, поскольку они — приятные люди или поскольку боятся не уложиться в сроки и думают, что лучше хоть кто-то, чем никто. Однако увольнение неэффективных сотрудников и их замена мастерами своего дела приведет к результатам, которые говорят сами за себя.

Теперь бросьте свежий взгляд на текущие проекты и инициативы, которые вы возглавляете. Вы уверены, что четко видите цель, движетесь в правильном направлении и понимаете, в чем суть цели? Стремитесь ли вы к тому, чтобы за вами шло достаточное количество людей и эти люди двигались достаточно быстро? Сфокусируйтесь на областях, в которых вы не достигли желаемого прогресса. Попробуйте описанные мной методики, и вы, скорее всего, останетесь довольны результатами.

Райан Хэйвесон (Ryan Haveson) — имеет более чем 15-летний опыт руководства группами разработки и поставки ПО и сервисов для ряда самых известных в мире торговых марок, в том числе Xbox и Windows. Был руководителем группы в подразделении Windows Experience при разработке Windows 8. Он и его группа спроектировали и реализовали ряд функций, ориентированных на конечных пользователей и разработчиков, в частности, платформу уведомлений для динамических плиток и новый диспетчер задач. В настоящее время проживает в солнечном Сан-Диего, где возглавляет группу системной разработки в подразделении компании Qualcomm Inc., обеспечивающем поддержку Windows/Windows Phone платформой Snapdragon. С ним можно связаться по адресу ryanhaveson@hotmail.com или через веб-страницу linkedin.com/in/ryanha.