BDD 2007: Desired Configuration Monitoring - Handbuch für das Feature-Team

Verwenden dieses Handbuchs

Veröffentlicht: 30. Nov 2006

Dieses Handbuch dient als Teil des Microsoft® Solution Accelerator for Business Desktop Deployment (BDD) als Richtlinie für ein Spezialistenteam bei der Vorbereitung und Bereitstellung von CI-Dateien (Konfigurationselementdateien) zum Überwachen von Einstellungen bei BDD 2007 for Windows Vista™- und den Microsoft Office 2007 (BDD 2007)-Build-Servern und Clientcomputern, die über BDD 2007 bereitgestellt werden. Dieser Prozess ist Teil des größeren Desktopbereitstellungsprojekts und muss als solches verwaltet werden. Das Ziel besteht darin, die Entscheidungen, die von der Desired Configuration Monitoring-Funktionsgruppe innerhalb dieser Initiative getroffen werden, an den übergreifenden Projektzielen auszurichten und die Anforderungen optimal in das gesamte Desktopbereitstellungsprojekt zu integrieren.

Hinweis   In diesem Dokument bezieht sich Windows sowohl auf das Microsoft Windows® XP- als auch das Windows Vista-Betriebssystem, sofern nichts anderes angegeben ist.

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Zusammenstellen des Teams Zusammenstellen des Teams
Kommunikation Kommunikation
Zusätzliche Hinweise zum MSF-Teammodell Zusätzliche Hinweise zum MSF-Teammodell

Zusammenstellen des Teams

Das für den Erfolg der DCM-Lösungsbereitstellung (Desired Configuration Monitoring) verantwortliche Spezialistenteam ist die Desired Configuration Monitoring-Funktionsgruppe. Eine Funktionsgruppe ist ein unternehmensübergreifendes Team, das für das Lösen eines definierten Problems verantwortlich ist. Innerhalb des BDD 2007-Projekts ist die Desired Configuration Monitoring-Funktionsgruppe eine von mehreren Funktionsgruppen, die mit einem Projektmanagementteam beim Erzielen bestimmter Aufgaben zusammenarbeiten.

Funktionsgruppen sind eine wichtige Komponente des Microsoft Solutions Framework (MSF)-Teammodells. Die Möglichkeit, ein großes und kompliziertes Projekt in kleinere Gruppen von verwandten Aufgaben aufzuteilen, ermöglicht die parallele Durchführung von Arbeiten bei vielen Aufgaben, wobei das Fachwissen bei Bedarf angewendet wird. Ein großer Vorteil dieses Ansatzes sind bessere Möglichkeiten bei der Verwaltung großer Projekte, viele Aufgaben gleichzeitig auszuführen.

Damit dieser Ansatz funktioniert, ist es jedoch äußerst wichtig, dass die Teams ihre Bemühungen koordinieren und untereinander und mit dem Projektmanagementteam aktiv kommunizieren. Dies ist besonders wichtig bei komplexen Projekten, bei denen sich eine Funktionsgruppe möglicherweise auf ihren Teil des Projekts konzentriert und dabei ihre Rolle im Gesamtprojekt vergisst.

Kommunikation

Der Schlüssel zur erfolgreichen Projektimplementierung ist die Fähigkeit des Teams, sowohl intern mit den eigenen Mitgliedern als auch extern mit anderen Funktionsgruppen innerhalb des Projekts und mit den Projektinteressenvertretern zusammenzuarbeiten und zu kommunizieren.

Innerhalb des Teams ist jede Rolle gleich wichtig, obwohl die Rollen unterschiedlich sein können. Wichtige Teamentscheidungen zeichnen sich durch gemeinsame Entscheidungsfindung aus. Bei der teamübergreifenden Kommunikation und bei der Kommunikation zwischen den einzelnen Funktionsgruppen und dem Projektmanagementteam (das in diesem Dokument als führendes Team bezeichnet wird) ist der Prozess formeller und weist klar definierte Wege auf. Diese Förmlichkeit verhindert die informelle Kommunikation der Teams untereinander nicht (tatsächlich wird die informelle Interaktion unterstützt), doch sie sorgt dafür, dass wichtige Kommunikationselemente gut dokumentiert werden, auf der richtigen Ebene stattfinden und an die entsprechenden Teammitglieder gerichtet sind.

Eine wichtige Überlegung für Funktionsgruppen ist die Kommunikation mit den Projektbeteiligten, zu denen in der Regel verschiedene Einheiten innerhalb der Kundenorganisation gehören. Um Verwirrung, unvollständige oder widersprüchliche Botschaften oder missverstandene Erwartungen zu vermeiden, ist es wichtig, dass der Produktmanager des führenden Teams gegenüber den Projektbeteiligten als offizieller Projektsprecher auftritt. Auf diese Weise ist sich das Management des Zustands der Kundenbeziehung immer bewusst und die Kundenzufriedenheit im Bereitstellungsprozess wird erhöht.

Zusätzliche Hinweise zum MSF-Teammodell

Zusätzliche Hinweise zum MSF-Teammodell sind im entsprechenden Whitepaper unter http://www.microsoft.com/technet/itsolutions/msf/default.mspx (in englischer Sprache) enthalten. Zusätzliche Informationen zum Microsoft Operations Framework (MOF) sind verfügbar unter http://www.microsoft.com/mof (in englischer Sprache).

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