IT-Verwaltung: IT-Hybridität – Die Vorteile der Diversität

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Diversität bedeutet nicht nur, dass die Mitarbeiter in der IT unterschiedliche kulturelle Hintergründe haben. Der Begriff bezieht sich auch auf das Vorhandensein unterschiedlicher Systeme und Plattformen.

Romi Mahajan

Diversität ist ein Thema für alle Führungskräfte. Im Allgemeinen steht der Begriff "Diversität" mittlerweile für ein Programm, mit dem ein hinsichtlich der ethnisch-kulturellen Zugehörigkeit der Mitarbeiter und des Geschlechterverhältnisses ausgeglichener Talentpool gewährleistet wird. Dies ist zwar in der Tat ein lobenswertes Ziel, im IT-Bereich hat der Begriff "Diversität" jedoch andere Bedeutungen.

Hier geht es um die Art von Diversität, die für führende Technologieanbieter relevant ist: die Diversität der Systeme und Plattformen, auf denen sie ihre Geschäfte ausführen. Dies ist das Konzept der "IT-Hybridität". Dieser Begriff steht im Zusammenhang mit der Diversität des IT-Personals und der kulturellen Diversität.

Diese Untersuchung soll auf einer Reihe klarer Aussagen basieren:

  1. IT-Hybridität bietet auf lange Sicht Flexibilität und Wettbewerbsvorteile.
  2. Kulturelle Diversität der IT ist ein Muss für erfolgreiche Unternehmen.

Die erste Aussage wird zweifelsohne heftigen Widerspruch auslösen. Das zweite Statement wird vermutlich auf Zustimmung stoßen, vielleicht löst es den einen oder anderen Gähner aus. Sowohl der Widerspruch als auch die Gähner sind Zeichen für die Kurzsichtigkeit, was die IT und ihren Anteil an den Erfolgen des Unternehmens angeht.

Das letzte Jahrzehnt war schwierig für die IT-Experten. Der ewige Druck, mit weniger Aufwand mehr zu erreichen, das allgegenwärtige Schreckgespenst einer möglichen Kündigung, die Notwendigkeit, mit kaum mehr als ein paar Stunden Schulung eine Vielzahl von IT-Paradigmen wie z. B. Cloud-Computing zu erlernen – all dies trägt zu den Schwierigkeiten der IT-Spezialisten bei.

Auf sich selbst gestellt

In einer Studie nach der anderen erklären IT-Spezialisten, zu sehr mit der Reaktion auf Probleme beschäftigt zu sein, um irgendetwas Neues lernen zu können. Innovationen und Weiterentwicklung bleiben ihnen selbst überlassen. (Dies ist ihnen übrigens in diesem turbulenten Jahrzehnt sehr gut gelungen.) Aus den Studien geht auch hervor, dass IT-Experten die Zusammenarbeit in Gemeinschaften und Fachkreisen sehr schätzen, jedoch von Jahr zu Jahr weniger Zeit haben, an Konferenzen teilzunehmen. Sie verlassen sich auf Internetcommunitys und beklagen den Mangel an direktem Kontakt mit Fachkollegen. Auch fühlen sich die IT-Spezialisten von anderen Teams isoliert. In diesem Zusammenhang führen sie eine psychologische Distanz und ein mangelndes Verständnis für ihren Beruf und ihre Aufgaben an.

Dieses Jahrzehnt hat auch erhebliche Veränderungen innerhalb der Branche mit sich gebracht. Die zunehmende “Anpassung an Verbrauchertechnologien” und die Förderung des Einsatzes von Kundengeräten, die zunehmende Flexibilität von Governancestrukturen und das Aufkommen neuer Technologien haben innovationsorientierte Interessen in der IT-Community geweckt. 

Noch vor einem Jahrzehnt wurden über Apple Inc. Witze gemacht. Jetzt ist es das bedeutendste Unternehmen weltweit. Früher war Google eine einfache Suchmaschine. Heute ist es eine Institution – eine echte Instanz in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft.

Vor zehn Jahren hat Microsoft vielleicht Serversoftware für ein bis zwei Milliarden Dollar verkauft. Heute liegen die Verkäufe in dieser Kategorie bei nahezu 20 Milliarden Dollar. Vor zehn Jahren bezeichnete der Begriff "Cloud" (Wolke) Gebilde in der Luft, aus denen Regen kommt. Heute wird damit umfangreiches virtualisiertes Remote Computing beschrieben.

Die IT-Spezialisten haben diesen Veränderungsprozess bestmöglich genutzt, aber wir sind immer noch nicht am Ziel angelangt. Dies hat vor allem zwei Gründe:

  1. Noch immer herrscht die antiquierte Ansicht, in den IT-Abteilungen sei nur ein Haufen ungebildeter Computerfreaks anzutreffen, die völlig vom "Geschäft" abgekoppelt sind. 
  2. Die IT-Spezialisten konnten nicht vermitteln, wie sich ihre Arbeit implizit und wesentlich auf die Existenz des Unternehmens auswirkt.

Ein weiterer wichtiger Grund besteht darin, dass die Führungskräfte in der Technologiebranche die IT-Geschichte nicht mit ausreichendem Nachdruck und außerdem viel zu spät erzählt haben. Hinzu kommt, dass die kurzsichtige Sichtweise der Wall Street-orientierten Unternehmenskultur hoch im Kurs steht. Die Nachricht der meisten Technologieanbieter sieht etwa wie folgt aus:

  • Die Geschäftwelt ändert sich rasant.
  • Sie müssen schlau und flexibel sein.
  • Es gibt Produkte, mit denen Sie dies erreichen können.
  • Kaufen Sie meine Produkte.
  • Jede Menge davon.
  • Ihr Unternehmen wird weltweit einzigartig sein.
  • Sie werden Ihre Konkurrenten besiegen.
  • Sie werden gewinnen, wenn Sie meine Produkte kaufen, und zwar jede Menge davon.

Vermeiden einer Monokultur

Das Hauptproblem bei diesem brancheninfizierenden Argument ist, dass Kunden in Richtung Monokultur und Homogenität gedrängt werden. Diese Bewegung ist an sich unlogisch.

Betrachten wir zuerst das Problem der Homogenität. Die Technologiebranche ist fantastisch, gerade weil sie es geschafft hat, sich selbst neu zu erfinden. Sie hat es immer geschafft, den Stillstand zu vermeiden, den Homogenität mit sich bringt. Die Vertreter der 1970er Jahre haben der Macht des neuen Zeitalters in der Computerbranche Platz gemacht, das durch das Aufkommen der PCs eingeleitet wurde.

In den frühen 1990er Jahren hat das Client/Server-Paradigma die Datenverarbeitung aus ihrem Bunker geholt. In den späten 1990ern dann ist das Internet wie eine Flutwelle über die Branche hereingebrochen. Als Nächstes kamen die Suchmaschinen und die mobile Revolution. Heute haben wir Social Networking. In allen diesen Fällen haben viel Geld und Talent zur nächsten Neuerung geführt. Die Branche hat sich weiterentwickelt.

Homogenität ist für die Technologie ein Fluch. Der Gedanke an eine IT-Monokultur oder eine Plattform mit Produkten eines einzigen Anbieters dürfte bei CIOs oder IT-Spezialisten gar keinen Platz haben. Das einzige wichtige Ziel des IT-Unternehmens sollte es sein, die Informationstechnologie und die Geschäftsführung grundlegend dynamisch und flexibel zu gestalten.

Es gibt auch noch die Frage der Logik. In einem Anflug von ignorantem Masochismus schätzen zu viele Anbieter den Wert der IT viel zu gering. Zur Veranschaulichung müssen wir klar machen, wie vereinfacht und absurd die Argumente sind, die Sie heutzutage von den meisten Anbietern hören werden.

  • Führen Sie meine Plattform als Standard ein, denn meine Produkte sind die besten.
  • Sie werden damit einen Wettbewerbsvorteil haben.
  • Ich zeige Ihnen, wie es geht: Ich gebe Ihnen ausführliche Anleitungen. Vergessen Sie nicht, meine Plattform als Standard einzuführen.

Das Problem ist, dass die Anbieter dies zu jedem sagen - auch zu Ihrer Konkurrenz. Sie sagen jedem, die Einführung ihrer Plattform als Standard verschaffe jedem Vorteile gegenüber allen anderen. Damit reduzieren Sie die Informationstechnologie zu einer einfachen Ware. Sie lassen dabei außer Acht, dass für unterschiedliche Geschäftsanforderungen und Ziele verschiedene IT-Konfigurationen benötigt werden. Somit lässt sich ein wahrer Wettbewerbsvorteil nur durch die Hybridität der IT-Strukturen und das Umgehen einer Monokultur erzielen.

Der Weg zu einer neuen Kultur

Damit kommen wir zum Argument der IT-Kultur. In den letzten Jahren habe ich wie folgt argumentiert:

  • IT und Geschäft sind nicht voneinander getrennt, das Geschäft basiert auf der IT.
  • IT-Spezialisten sind Helden der Innovation, auch wenn sie oft missverstanden werden.
  • IT-Spezialisten müssen eine neue Kultur auf den Weg bringen und ihre Geschichte überall ganz genau erzählen.

Eine Erneuerung der IT-Kultur ist überfällig. Die IT-Abteilung muss den Zeitrahmen für diese Änderung festlegen. Der Wandel kann Ihnen nicht von anderen auferlegt werden, die Ihre Arbeit bzw. die Wichtigkeit der IT für das Geschäft nicht verstehen. Diese neue Kultur muss sorgfältig entwickelt werden:

  • Das richtige Maß an Hybridität – wichtig ist eine entsprechende Beobachtung der inneren Abläufe.
  • Kommunikationsorientiert – als IT-Spezialisten müssen Sie Ihre Kollegen regelmäßig aktiv beteiligen und als Schulungsleiter fungieren.
  • Finden Sie eine Balance zwischen Angriff und Verteidigung – es wird immer irgendwo einen Brand zu löschen geben, manchmal müssen Sie jedoch das Feuer selbst schüren und nicht nur auf die Flammen reagieren, die von anderen entzündet wurden.

Die IT-Community muss sich selbst, ihre Kontrahenten und die Anbieter herausfordern. Sie müssen die IT in ein anderes Licht stellen – ein Licht, das die Komplexität, Differenziertheit und Bedeutung der IT-Branche und ihrer Fachkräfte zur Geltung bringt. Wenn Sie dies nicht schaffen, riskieren Sie, in einer kurzsichtigen Monokultur arbeiten zu müssen.

Romi Mahajan

Romi Mahajan ist Präsident der KKM Group. Bevor Mahajan zu KKM kam, war er als Chief Marketing Officer für Ascentium tätig. Als renommierter Vortragsredner zum Thema Technologie und Medien engagiert er sich in verschiedenen Beratungsgremien und referiert pro Jahr auf mindestens zwölf Veranstaltungen der Branche.

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