Capacité d'optimisation d'infrastructure : processus de gestion ITIL/COBIT - Du niveau rationalisé au niveau dynamique
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Présentation
Exigence : optimisation des processus
Présentation
Des processus reposant sur les meilleures pratiques doivent être définis pour l'ensemble des tâches associées au modèle d'optimisation d'infrastructure. Le tableau suivant répertorie les principaux enjeux, les solutions applicables et les avantages du passage au niveau dynamique du processus de gestion ITIL/COBIT.
Enjeux |
Solutions |
Avantages |
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Enjeux métier Manque de connaissances sur les coûts et avantages des services informatiques Aucun modèle de dotation, de développement, ni de fidélisation du personnel informatique en place Enjeux informatiques L'ingénierie de l'infrastructure manque de normes connues
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Projets Implémenter des procédures de gestion de la disponibilité Améliorer la gestion financière des services informatiques Normaliser les processus d'ingénierie d'infrastructure Officialiser la gestion de la continuité des services informatiques Implémenter la gestion des ressources humaines reposant sur les meilleures pratiques |
Avantages métier La structure des coûts des services informatiques est connue et gérée La gestion du personnel informatique est plus stable Des plans sont en place pour assurer la continuité des services Bénéfices informatiques Les investissements informatiques sont plus faciles à valider Les connaissances sont préservées dans l'entreprise informatique |
Le niveau dynamique d'optimisation requiert que votre entreprise ait défini des procédures pour la gestion de la disponibilité, la gestion financière, l'ingénierie d'infrastructure, la gestion de la continuité des services informatiques et la gestion des ressources humaines. En plus de ces nouvelles disciplines, le niveau dynamique prévoit que tous les services informatiques participent à des programmes d'amélioration continue et soient régulièrement évalués, puis que les améliorations se fassent en fonction des besoins logistiques ou métier.
Exigence : optimisation des processus
Public visé
Nous vous recommandons de lire cette section si vous n'avez pas de processus officialisé pour la gestion financière, la gestion de la disponibilité, la gestion de la continuité des services informatiques, la gestion des ressources humaines, la gestion de la sécurité ou l'ingénierie d'infrastructure.
Vue d'ensemble
L'optimisation d'infrastructure s'étend bien au-delà des simples produits et technologies. Les personnes et les processus participent en grande partie à la maturité du service informatique d'une organisation. Un certain nombre d'organismes de normalisation et de définition des meilleures pratiques traitent le thème des processus et des individus dans la gestion du service informatique. Microsoft Operations Framework (MOF) applique une grande partie des connaissances contenues dans les normes ITIL (IT Infrastructure Library) et COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) et les rend accessibles aux clients Microsoft.
Phase 1 : analyse
L'objectif de la phase d'analyse de la gestion des opérations consiste à évaluer les capacités et les enjeux actuels de l'entreprise. Pour prendre en charge le processus d'évaluation des opérations, Microsoft a développé l'évaluation de la gestion de service MOF dans le cadre du Plan d'amélioration continue MOF, avec une version en ligne plus légère appelée Outil d'auto-évaluation MOF.
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Figure 10. Plan d'amélioration continue MOF
L'évaluation de la gestion des services MOF vise à améliorer les performances des processus de gestion des services informatiques et des ressources humaines, ainsi qu'à activer les technologies pouvant accroître la valeur métier. Toutes les recommandations découlant de cette évaluation sont détaillées et argumentées. Un plan d'amélioration continue MOF est même fourni, étayé par des indicateurs de performance clés afin de suivre les progrès réalisés à mesure que les améliorations sont apportées.
Phase 2 : identification
Les résultats de l'évaluation de la gestion des services MOF constituent la base de la phase d'identification. Bien souvent, l'évaluation permet d'identifier plusieurs domaines d'amélioration potentielle dans les opérations informatiques. Au cours de la phase d'identification, nous prenons ces résultats en compte et définissons les projets d'amélioration prioritaires d'après les besoins de l'entreprise. Des outils et des aide-mémoire sont inclus dans le Plan d'amélioration continue MOF pour vous aider dans la définition des priorités.
Phase 3 : évaluation et planification
La phase d'évaluation et de planification pour l'amélioration des opérations repose sur les secteurs d'amélioration identifiés et classés par ordre de priorité. L'aide du programme d'amélioration du service MOF est d'ailleurs conçue pour faciliter cette phase. Ce programme se divise en deux domaines d'intérêt principaux : amélioration des processus MOF/ITIL et aide à l'amélioration du service. Cette aide est fournie via un outil qui assiste les utilisateurs dans l'identification de leurs difficultés spécifiques et propose des solutions, le tout étayé par des indicateurs de performance clés permettant de mesurer l'impact des améliorations apportées au processus.
Processus recommandés pour passer au niveau dynamique
Les recommandations de cette section ont été établies d'après les problèmes couramment rencontrés au niveau rationalisé et pour les secteurs d'amélioration visés par le niveau dynamique. Il s'agit là de recommandations uniquement, lesquelles peuvent varier selon les spécifications de votre organisation ou de votre secteur d'activité.
Le niveau rationalisé commence à incorporer des mesures de prévisibilité et peut être évalué d'après des cibles prédéfinies. Afin de permettre le suivi des performances, les opérations informatiques ont atteint un état de contrôle proactif, centré sur la surveillance. Au niveau rationalisé, l'opération informatique est comparable aux autres opérations de l'entreprise et, par conséquent, endosse la même part de responsabilité en termes de performances par rapport aux contrats de niveau de service prédéfinis. La responsabilité et la mesurabilité signifient également que la gestion prévoit que les opérations informatiques s'améliorent au même titre que les autres opérations de l'entreprise.
Le niveau dynamique consiste à passer à l'étape finale par laquelle l'informatique devient l'opération centrale de l'entreprise. À ce stade, l'opération informatique s'accompagne d'une connaissance parfaite du coût des activités et peut prédire, de façon fiable, l'impact de chaque investissement supplémentaire. Cette prévisibilité autorise l'opération informatique à définir librement l'attribution des ressources. Les procédures de surveillance, de fonctionnement et de changement sont homogènes et permettent une meilleure agilité et une amélioration opérationnelle continue via l'automatisation avancée.
Microsoft fournit Microsoft Operations Framework (MOF) comme modèle itératif pour définir et améliorer les opérations informatiques. MOF définit les fonctions de gestion des services en tant que fonctions opérationnelles logiques d'une entreprise informatique. Les fonctions de gestion des services sont regroupées en quatre grands secteurs : Modification, fonctionnement, prise en charge et optimisation. Ce guide présente les secteurs d'amélioration que l'on trouve généralement dans les entreprises au niveau rationalisé d'optimisation :
Ces fonctions de gestion des services représentent le quadrant d'optimisation MOF et constituent les rubriques restantes pour l'amélioration des processus. Les fonctions de gestion des services servant à l'optimisation qui ne seront pas traitées dans ce document sont la gestion des niveaux de service, la gestion de la sécurité et la gestion des capacités puisqu'il s'agissait des exigences associées au niveau rationalisé, déjà abordées pour la capacité de gestion des ordinateurs de bureau, périphériques et serveurs dans ce guide.
En fonction de l'entreprise, les améliorations apportées à ces fonctions de gestion des services peuvent avoir ou ne pas avoir le meilleur impact possible sur l'efficacité et l'amélioration des opérations. Nous recommandons que votre entreprise effectue, au minimum, l'auto-évaluation en ligne et, de préférence, une évaluation de la gestion des services complète pour identifier les secteurs nécessitant, en priorité, des améliorations de service ou de processus.
Phase 4 : déploiement (Gestion de la disponibilité)
La gestion de la disponibilité est liée à la conception, la mise en œuvre, la mesure et la gestion de la disponibilité de l'infrastructure informatique et vise à ce que les exigences de disponibilité professionnelles citées soient satisfaites. En particulier :
La gestion de la disponibilité doit être appliquée à tous les nouveaux services informatiques et aux services établis faisant l'objet de SLR (Exigences de niveau de service) ou SLA (Contrats de niveau de service).
La gestion de la disponibilité peut être appliquée aux services informatiques définis en tant que fonctions métier stratégiques, même lorsqu'aucun SLA n'existe.
La gestion de la disponibilité peut être appliquée aux fournisseurs (internes et externes) représentant l'entreprise de support informatique en tant qu'élément préalable à un SLA formel.
La gestion de la disponibilité prend en compte tous les aspects de l'infrastructure informatique et de l'entreprise de support susceptibles d'affecter la disponibilité, notamment la formation, les compétences, la stratégie, l'efficacité du processus, les procédures et les outils.
La fonction de gestion des services de la gestion de la disponibilité comprend trois processus et un certain nombre de sous-processus. Afin de déployer la gestion de la disponibilité à travers les meilleurs pratiques, nous vous recommandons de suivre les tâches et processus ci-dessous :
définir les exigences associées au niveau de service ;
définir les fonctions stratégiques des clients ;
définir les objectifs de la disponibilité ;
proposer une solution de disponibilité ;
identifier les principaux composants des services informatiques ;
concevoir en vue de la disponibilité ;
risques liés à la disponibilité et contre-mesures ;
besoins liés à la gestion du cycle de vie ;
concevoir en vue de la récupération ;
cycle de vie des incidents ;
concevoir en vue de la satisfaction des clients en cas d'interruption ;
processus de gestion ;
officialiser des contrats de niveau de fonctionnement.
Pour plus d'informations sur chaque tâche et processus, consultez l'article sur la fonction de gestion des services de la gestion de la disponibilité MOF (Microsoft Operations Framework) (cette page peut être en anglais).
Phase 4 : déployer (Gestion financière)
Le processus de la gestion financière vise à gérer sainement les ressources monétaires au profit des objectifs de l'entreprise. Les données financières représentent les termes monétaires de l'équation permettant de prendre des décisions au sujet des modifications à apporter à l'infrastructure informatique, aux systèmes, aux ressources humaines ou aux processus. Un processus de gestion financière approprié aide les responsables informatiques à prendre des décisions mieux informées pour la planification et les investissements informatiques.
La gestion financière vise à expliquer le coût des services informatiques, à attribuer les coûts aux services rendus aux clients de l'entreprise pour pouvoir les récupérer, à aider à la prise de décision grâce à la compréhension du coût des services informatiques et à proposer des études de cas pour apporter des changements aux services informatiques en connaissant parfaitement les coûts engagés.
Une gestion financière adéquate du service informatique est une gestion qui fournit la visibilité sur les coûts informatiques. Les avantages de la visibilité sur les coûts incluent :
L'informatique fournit des services correspondant aux budgets négociés avec les clients.
Les coûts de garantie d'un niveau de service convenu peuvent être suivis et compris.
Le service informatique peut suivre les coûts et rapporter leur origine aux clients et à la direction.
Les clients sont facturés au plus juste pour les services fournis et les prix demandés sont plus prévisibles.
Le service informatique peut comparer le coût des services fournis aux coûts facturés par les fournisseurs extérieurs.
Des données chiffrées fiables aideront le service financier à préparer des offres et des propositions précises.
Des données chiffrées précises sont nécessaires pour optimiser les opérations.
Une mise en œuvre réussie de la gestion financière via les meilleures pratiques fait appel à quatre grands processus et à un certain nombre de sous-processus, répertoriés ci-dessous.
Comptabilité analytique
Contrats de niveau de service
Gestion financière et des contrats de niveau de service
Suivi des performances
Renégociation du contrat de niveau de service
Composants d'un contrat de niveau de service
Classification des coûts
Configuration des comptes
Coûts du capital
Coûts des opérations
Coûts directs
Coûts indirects
Coûts fixes contre coûts variables
Catégorisation des coûts
Unités des coûts
Amortissement
Méthodes de comptabilité analytique
Méthode de comptabilité analytique par client
Méthode de comptabilité analytique par service
Évaluation des coûts par activité
Consultation et approbation des demandes de modification
Évaluations des investissements des projets
Valeur actuelle nette
Délai de récupération
Retour sur investissement
Coût total de possession
Coût réel de possession
Mesure
Gestion
Rapports de gestion
Budgétisation
Avantages de la budgétisation
Entrées de budget
Contrats de niveau de service
Exigences des clients
Entrées des coûts internes
Tendances
Types de budgets
Budget de fonctionnement
Budget d'équipement
Méthodes de budgétisation
Budgétisation sur exercices antérieurs
Budget base zéro
Revue de budget
Récupération des coûts
Méthodes de tarification du transport intra-entreprise
Au coût
Supplément de coût
Taux forfaitaire plus prime
Taux du marché
Facturation
Pour plus d'informations sur chaque tâche et processus, consultez l'article sur la fonction de gestion des services de la gestion financière MOF (Microsoft Operations Framework) (cette page peut être en anglais).
Phase 4 : déployer (Ingénierie d'infrastructure)
L'application de normes cohérentes dans une entreprise informatique permet d'améliorer l'interopérabilité, de limiter les risques d'échecs de déploiement et de faciliter la gouvernance. L'ingénierie d'infrastructure est le processus qui consiste à collecter, à créer et à gérer des normes et des stratégies pour l'infrastructure et les services informatiques. À travers la mise en œuvre des processus officialisés d'ingénierie d'infrastructure, les entreprises pourront :
Développer des normes, des stratégies, des points de référence et des indications pour gérer l'infrastructure actuelle et à venir, optimiser la disponibilité, la capacité de prise en charge et de fonctionnement.
Fournir des conseils et assurer le contrôle pour que les solutions puissent fonctionner au niveau approprié et optimiser les délais de conception de nouvelles solutions et de changements.
Garantir que l'infrastructure utilisée, notamment les technologies et portefeuilles d'applications courantes (par exemple, bureaux standard), est alignée sur la stratégie et l'orientation de l'entreprise.
Améliorer leur gestion de l'environnement d'infrastructure.
Fournir un outil de vérification d'assurance qualité pour tout développement d'infrastructure aux étapes de planification et d'autorisation.
Sélectionner les solutions technologiques stratégiques tout en ayant connaissance des coûts pour réduire ceux qui sont inutiles.
L'ingénierie d'infrastructure sera le fil conducteur de l'identification, de la normalisation des stratégies et de la mise à jour des normes existantes, puis déterminera s'il faut en ajouter. La fonction de gestion des services de l'ingénierie d'infrastructure est responsable de la gestion du développement des normes et des stratégies ; elle est généralement appliquée par le biais d'experts en la matière, externes ou internes à l'entreprise.
Une entreprise qui met en œuvre l'ingénierie d'infrastructure via les meilleures pratiques doit avoir les capacités à :
Détecter les normes et stratégies actuelles.
Définir des catégories de normes, de processus et de stratégies s'alignant sur la structure informatique de l'entreprise.
Définir une suite efficace de normes, de processus et de stratégies pour les activités informatiques courantes.
Implémenter et pérenniser un processus de gestion des changements.
Appliquer les normes et stratégies pour les tâches de conception, de développement et de déploiement.
L'ampleur des normes et stratégies développées et appliquées peut varier d'une entreprise à une autre, en fonction du niveau de maturité auquel les autres fonctions de gestion des services MOF ont été adoptées.
En mettant en œuvre le processus d'ingénierie d'infrastructure, une activité d'installation est engagée pour définir la portée de l'environnement d'infrastructure et déterminer comment le gérer au mieux à l'aide des normes et stratégies définies. La régulation de l'infrastructure à travers l'utilisation de ces normes peut être aussi passive ou active que les besoins de l'entreprise, bien qu'il soit suggéré que l'utilisation de normes et de stratégies établies soit appliquée, au minimum, à la révision de l'introduction de changements.
Flux du processus d'ingénierie d'infrastructure
Le développement et l'application de normes et de stratégies informatiques cohérentes à travers une entreprise s'effectuent à travers le processus suivant, décrit en détail dans les sections à venir.
Définir l'environnement d'infrastructure
Une définition claire et complète de l'environnement d'infrastructure est essentielle pour garantir le succès de sa gestion. Ce processus fournit des conseils sur la façon de définir l'environnement et de déterminer la portée souhaitée des composants de l'environnement à réguler. Il examine également comment catégoriser les éléments de l'infrastructure en regroupements sensés pour permettre une utilisation efficace des normes et des stratégies.
Collecter et définir les normes et les stratégies
L'utilisation de normes et de stratégies pour contrôler l'évolution de l'infrastructure aide à garder une entreprise informatique stable et alignée de façon efficace. Ce processus fournit des conseils sur la collecte et la documentation des normes et des stratégies existant à travers l'infrastructure et sur la définition de normes et stratégies nouvelles lorsque cela est nécessaire, en tenant particulièrement compte des entrées clés qui assureront la meilleure configuration à l'entreprise actuelle et pour plusieurs années.
Appliquer des normes et des stratégies pour obtenir des conseils sur l'infrastructure
La création de normes et de stratégies ajoute une réelle valeur, mais uniquement si celles-ci sont utilisées efficacement pour fournir des conseils et un contrôle sur l'environnement d'infrastructure intégré. Ce processus examine comment les normes et stratégies doivent être appliquées dans le développement d'une nouvelle condition requise ou d'un changement d'infrastructure. Le processus décrit également une alternative pour traiter les situations qui ne requièrent pas de norme, ni de stratégie, en proposant une approche contrôlée des exceptions.
Pérenniser les normes et les stratégies
Parce que les normes et les stratégies sont créées à travers tous les processus et rôles du personnel informatique, il est important de garantir leur pérennité et leur accessibilité aux utilisateurs potentiels.
Pour plus d'informations sur l'ingénierie d'infrastructure, consultez l'article sur la fonction de gestion des services de l'ingénierie d'infrastructure MOF (Microsoft Operations Framework) (cette page peut être en anglais).
Phase 4 : déployer (Gestion de la continuité des services informatiques)
Les principales pannes informatiques surviennent en dehors du secteur de la gestion des incidents et de la disponibilité. La continuité des services informatiques fournit les meilleures pratiques et des conseils pour prendre en charge la continuité de l'entreprise à travers la mise en œuvre de procédures efficaces de récupération des services informatiques.
De nombreux facteurs affectent la disponibilité d'un service informatique, tels qu'une défaillance matérielle, des problèmes d'environnement ou une erreur humaine. Une défaillance matérielle, telle qu'une alimentation rompue ou un lecteur de disque cassé, est l'une des causes les plus fréquentes. Si l'unique alimentation d'un serveur échoue, le service informatique entier peut s'en trouver affecter. Des alimentations redondantes doubles peuvent être raccordées au serveur pour limiter une partie de ce risque. Si l'alimentation de toute la pièce des ordinateurs ou de tout le centre de données est coupée, des systèmes de sauvegarde sur batterie peuvent être utilisés pour prendre le relais le temps de démarrer un générateur de secours. Ces expositions sont appelées « risques de disponibilité » et les actions à prendre pour les limiter sont appelées « contre-mesures ».
La disponibilité peut également se trouver affectées par des problèmes au sein des processus et des procédures voire des problèmes d'erreur humaine. Si un changement mal testé est introduit et qu'il empêche les utilisateurs de se connecter au service informatique, l'ensemble du service devient indisponible jusqu'à ce que l'accès soit restauré. Si la base de données de production est accidentellement remplacée par les données de sauvegarde de la nuit précédente alors qu'elle devait faire l'objet d'une nouvelle sauvegarde, cette erreur peut avoir des conséquences catastrophiques sur la disponibilité. Des contre-mesures, telles que des procédures de lancement et de test soigneusement préparées et des plans appropriés de formation du personnel, peuvent également être employées pour limiter ces risques. Lorsque ces plans d'atténuation échouent, il faut utiliser des plans d'urgence.
La gestion de la disponibilité et la gestion de la continuité des services sont étroitement liées puisque ces deux processus s'efforcent d'éliminer les risques susceptibles d'affecter la disponibilité des services informatiques. L'objectif principal de la gestion de la disponibilité est de gérer les risques de routine auxquels l'entreprise peut s'attendre au quotidien. Si aucune contre-mesure simple n'est disponible ou si une contre-mesure est disponible mais terriblement coûteuse ou qu'un service informatique ne la justifie pas à lui seul, ces risques de disponibilité sont transmis à la gestion de la continuité des services.
La gestion de la continuité des services a pour tâche de gérer les risques pour que l'infrastructure informatique de l'entreprise puisse continuer à fournir ses services en cas d'événement inattendu. Pour ce faire, un processus analyse les processus métier, leur impact sur l'entreprise et les vulnérabilités de l'infrastructure informatique avec lesquelles ces processus doivent composer face à une pléthore de risques. De nombreuses recherches doivent donc être menées avec assiduité pour identifier tous les processus métier stratégiques et leurs vulnérabilités.
Cette tâche commence par diviser l'effort en trois phases : définir les objectifs du niveau de service, proposer une solution pour les atteindre et officialiser les contrats écrits et le plan d'urgence. Chaque phase est constituée de tâches et de livrables associés qui aident à déterminer les solutions rentables. Les livrables doivent être gérés comme des documents actifs et mis à jour, si nécessaire.
La gestion de la continuité des services comprend quatre processus principaux et un certain nombre de sous-processus, comme l'indique la liste suivante.
Acquérir les exigences de niveau de service
Identifier les couches des services informatiques
Service
Application
Middleware
Système d’exploitation
Matériel
Réseau local (LAN)
Composants passifs
Concentrateurs, commutateurs et routeurs
Cartes d'interface réseau
Installations
Bâtiment
Contrôles de l'environnement
Sécurité physique
Lutte contre les incendies
Commodités
Sortie
Sécurité
Inondation
Égout
Gaz
Électricité
Accès Internet
Identifier les risques de chaque couche des services informatiques
Proposer une solution d'urgence
Conception en vue d'un basculement
Services externalisés
Installations
Officialiser les contrats de niveau de fonctionnement
Officialiser le plan d'urgence
Définition de niveaux d'urgence
Procédures d'escalade et de notification
Procédures de démarrage et d'arrêt
Méthodes de communication
Exigences en matière de génération de rapports d'état
Pour plus d'informations sur la planification de la continuité des services informatiques et les clusters de rôles d'opérateurs associés, consultez l'article sur la fonction de gestion des services de la planification de la continuité des services MOF (Microsoft Operations Framework) (cette page peut être en anglais).
Phase 4 : déployer (Gestion des ressources humaines)
Le personnel informatique compétent est essentiel à l'évolution d'une entreprise informatique efficace. Le recrutement, la formation, la disponibilité, les salaires et la fidélisation du personnel sont autant de thèmes abordés dans le cadre de la gestion des ressources humaines. La gestion des ressources humaines via les meilleures pratiques doit être effectuée à tous les niveaux d'optimisation ; elle devient une discipline à part entière au niveau dynamique, ce qui signifie que le succès des objectifs définis pour la gestion des ressources humaines est suivi et mesuré pour garantir une amélioration en continu.
Les principaux objectifs et avantages de la gestion des ressources humaines incluent :
Niveaux de dotation de personnel corrects pour satisfaire les besoins de l'environnement de production informatique et les besoins de l'entreprise.
Personnel doté du niveau de compétences techniques approprié.
Fidélisation du personnel.
Baisse des absences dues au stress et à la maladie.
Compétences adéquates pour gérer un environnement, des produits et des services changeants.
Plans de carrières clairs et compris et opportunités d'évolution.
Capacité à absorber le personnel sous contrat de façon transparente.
Environnement de travail ergonomique.
La gestion des ressources humaines concerne le recrutement et la fidélisation du personnel en vue de satisfaire les besoins de l'entreprise. Elle dépend de la taille, de l'architecture informatique, des besoins particuliers et de la sophistication de l'entreprise. Elle dépend également du modèle organisationnel mis en œuvre dans l'entreprise.
Éléments à prendre en compte dans la gestion des ressources humaines
Niveaux de dotation de personnel et compétences
Une fois l'architecture informatique et les besoins particuliers saisis, la gestion des ressources humaines doit comprendre les besoins de l'entreprise d'après le contrat de niveau de service et les exigences informatiques de l'entreprise pour pouvoir définir le niveau de dotation de personnel adéquat. La compréhension des niveaux de compétences et de dotation de personnel appropriés doit se faire en continu pour éviter tout manque.
Le recrutement du personnel adéquat présentant les compétences techniques et humaines requises pour travailler en équipe est la mission principale du responsable des ressources humaines.
Pour ce faire, il doit proposer des récompenses aux membres du personnel pour leurs contributions. De plus, en proposant des schémas de formation d'excellence (des profils de formation doivent exister pour chaque description de poste), des programmes de certification et des perspectives et plans de carrières améliorés, il assure le succès du recrutement. (Ces stratégies et programmes doivent être établis avant que les problèmes et pertes de personnel ne surgissent.)
L'un des aspects les plus importants (et le plus souvent négligé) de la gestion des ressources humaines consiste à tenir un inventaire continu des compétences du personnel. Ainsi, vous pouvez identifier les zones de faiblesses.
Fidélisation des employés
Une équipe stable est essentielle au maintien des niveaux de service. La fidélisation des employés est la clé de voûte de la stabilité de l'équipe. Elle débouche également sur une productivité accrue et un service client amélioré. Un plan de ressources humaines efficace est donc requis pour garder les employés (réduire les renouvellements) via des techniques de fidélisation proactives, incitant l'employé à rester dans l'entreprise. Le recrutement du personnel adéquat est vain si l'entreprise ne se donne pas les moyens de le garder.
Absence des employés
Le responsable des ressources humaines doit utiliser des stratégies cohérentes de gestion des présences pour s'adapter efficacement à une absence imprévue. Les stratégies doivent clairement définir les attentes des présences et les procédures de notification appropriées, ainsi que les mesures disciplinaires qui seront prises à l'encontre du personnel absent au-delà de limites tolérables. Pour que cette stratégie soit crédible et efficace, elle doit être communiquée à l'ensemble du personnel et appliquée uniformément dans toute l'entreprise.
Une absence peut être prévue ou imprévue et peut ne pas être liée à l'état de santé de l'absent. Mais prévue ou imprévue, l'absence d'un employé affecte les services fournis par l'ensemble du personnel de l'entreprise. Toutefois, les absences sont une réalité qui doit être acceptée et avec laquelle il faut composer.
Gestion des performances
Le responsable des ressources humaines doit développer un système de gestion haute qualité pour motiver le personnel en lui donnant des objectifs à atteindre, ces derniers devant être mesurables, appropriés et adaptés aux contrats de niveau de service. Il doit s'assurer que les employés comprennent ce que l'on attend d'eux et qu'ils bénéficient d'un retour sur leur travail, qui leur permettra de savoir s'ils sont sur la bonne voie.
Environnement
Le cadre de travail peut jouer un rôle important dans la fidélisation du personnel du support et des services. Puisque la disponibilité du personnel est la clé de la réussite d'une équipe dévouée et efficace, les employés doivent souvent rester à leur poste de travail pendant des périodes prolongées. Un espace de travail fonctionnel avec un équilibre acoustique, des stations de travail ergonomiques et une atmosphère globale propre et pratique jouent sur la satisfaction des employés et leur bien-être professionnel.
Ressources externes
Des ressources externes peuvent venir compléter une équipe à plus ou moins long terme ; le fait de les familiariser avec les stratégies et procédures de l'entreprise contribue à ce que cette expérience se déroule du mieux possible.
Il revient au responsable des ressources humaines de s'assurer que tout professionnel du support, qu'il soit interne ou externe, comprenne parfaitement les objectifs, les processus et procédures, les outils, les systèmes d'évaluation et de mesure du succès et le processus de mesure.
Processus de gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines comprend six processus principaux et un certain nombre de sous-processus, décrits dans la liste suivante.
Créer une entreprise d'opérations
Détermination des exigences de dotation de personnel
Prise en compte des éléments de constitution d'une entreprise d'opérations
Prévision des niveaux de dotation de personnel
Facteurs de recrutement et de fidélisation
- Attraction, développement et fidélisation de l'équipe d'opérations informatiques
Orientation appropriée des employés
Descriptions des postes
Évaluation des compétences du personnel
Gestion de la fidélisation du personnel
Contrôle des absences
Éléments de performances du personnel à prendre en compte
Définition d'objectifs de groupe et individuels
Mesure et surveillance des performances
Mesure des performances
Évaluation des performances
Récompenses et reconnaissance
Éléments à prendre en compte pour les ressources externes
Motiver le personnel pour qu'il reste fiable et disponible
Facteurs de disponibilité des employés
Facteurs de formation professionnelle sur les opérations
Équilibrer formation et exigences
Facteurs environnementaux
Sécurité des employés
Pour plus d'informations sur la gestion des ressources humaines, consultez l'article sur la fonction de gestion des services de la gestion des ressources humaines MOF (Microsoft Operations Framework) (cette page peut être en anglais).
Informations complémentaires
Pour plus d'informations sur cette rubrique, consultez les conseils relatifs au quadrant d'optimisation MOF (Microsoft Operations Framework) sur Microsoft TechNet (cette page peut être en anglais) ou lancez une recherche sur « Optimisation MOF ».
Point de contrôle de la rubrique
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Si vous avez effectué les étapes répertoriées ci-dessus, votre entreprise présente la configuration minimale requise du niveau dynamique pour la capacité du processus de gestion ITIL/COBIT du modèle d'optimisation d'infrastructure.