L'informatique dans l'entrepriseCalcul de la valeur de l'infrastructure informatique dans l'administration

Acer Maamoun

Démontrer les avantages d'un investissement dans l'infrastructure informatique, matérielle et logicielle, peut s'avérer difficile dans les organisations gouvernementales. Comme dans toute autre grande organisation, les responsables doivent justifier le budget requis pour toute addition ou amélioration par une étude de cas.

Vu la diversité des méthodes de présentation d'une étude de cas, les responsables doivent choisir celle qui convient le mieux à la culture de leur organisation. Cette situation est valable aussi bien pour les organisations gouvernementales que pour les entreprises. L'alignement de l'informatique sur les autres priorités de l'entreprise est essentiel. Dans le secteur gouvernemental, les organisations informatiques ont réussi à articuler des études de cas en utilisant le concept de valeur publique dans l'approche de la création de portefeuilles de projets et d'initiatives.

L'élaboration d'une étude de cas visant à démontrer que l'amélioration de l'infrastructure mène à une meilleure productivité ou à une amélioration du service est un processus difficile. Examinons certaines solutions servant à définir et à mesurer la valeur régissant les investissements dans l'infrastructure informatique qui sont adoptées par les organisations informatiques gouvernementales.

Justification des investissements

Les organisations gouvernementales se plaignent souvent de recevoir trop de requêtes de divers services, et chaque requête, bien sûr, est urgente. Les nouvelles initiatives ont tendance à se conformer aux exigences ou aux priorités des services individuels. Ces initiatives peuvent avoir l'air d'être un assortiment aléatoire, mais elles sont souvent étroitement alignées sur la valeur publique recherchée par un service donné.

D'autre part, les coûts d'exploitation qui sont calculés en fonction du budget utilisé pour prendre en charge les opérations de services individuels peuvent masquer le coût (et la valeur) de fonctions ou services partagés à l'échelle de l'entreprise. Dans cet environnement, la valeur des investissements dans la nouvelle infrastructure ou dans les améliorations de l'infrastructure existante qui ont un impact à l'échelle de l'entreprise ou qui correspondent indirectement aux objectifs des services individuels peut être extrêmement difficile à évaluer correctement.

Par conséquent, l'organisation informatique éprouve souvent des difficultés à accepter une vision de l'informatique telle qu'elle est décrite par le GSA Federal Enterprise Architecture Framework (whitehouse.gov/omb/egov/a-1-fea.html). Dans cet environnement, la plupart des efforts visant à utiliser une vision partagée de l'architecture d'entreprise, un modèle de développement d'études de cas commun et un processus de gestion de portefeuille pour formuler des requêtes d'investissement et de dépenses informatiques sur un pied d'égalité aboutissent difficilement. Un modèle plus efficace consiste à prendre en charge un portefeuille d'activités informatiques qui optimisent les avantages de la valeur publique. Pour ce faire, il est nécessaire de sélectionner des critères de valeur publique communs et de les appliquer à tous les processus liés aux études de cas, gestion de portefeuilles, réalisation des avantages et évaluation.

Mesure de la valeur

Il existe de nombreux problèmes liés aux investissements informatiques à l'échelle de l'entreprise. Tout d'abord, ces investissements ont un impact indirect et durable en termes d'avantages pour la valeur publique. Ces avantages sont accrus par différentes parties de l'organisation, souvent de manière inégale et pas toujours facile à identifier à l'avance. De plus, les risques et les coûts qui leur sont associés sont plus facilement perçus que la valeur publique qui, elle, est plus difficile à cerner.

Une étude de cas devrait être basée sur la façon dont l'investissement dans l'infrastructure ouvre la porte à des investissements futurs et favorise les activités actuelles. Il existe différentes façons de calculer cette valeur, chacune avec ses propres avantages et inconvénients, et chacune avec un degré différent d'adéquation à la culture et maturité d'une organisation donnée.

Mathématique Ces méthodes sont basées sur une modélisation mathématique des avantages potentiels. Une méthode efficace, appelée options réelles, est basée sur la théorie financière. Elle intègre les idées de modification et de flexibilité futures en considérant explicitement le droit de prendre une mesure (c'est-à-dire l'option réelle) à un coût donné et sur une période donnée. Les options incluent le report, le développement, le transfert ou l'abandon des investissements, la modification des entrées ou des résultats et le développement de pilotes.

Les options réelles sont particulièrement appropriées lorsqu'une décision d'investissement est influencée par des événements futurs. Dans le cas de l'infrastructure informatique, ces événements peuvent inclure les éléments suivants : exigences réglementaires, demande métier ou même un événement critique tel qu'une défaillance opérationnelle majeure.

Simulation L'analyse de l'incertitude est basée sur la simulation de Monte Carlo qui utilise des outils automatisés pour calculer les résultats de scénarios alternatifs basés sur la sélection de valeurs variables et la répétition du processus. La simulation nécessite l'identification d'une plage de valeurs (telle que le nombre de postes de travail concernés ou de canaux électroniques) et la distribution de probabilité pour chaque variable. La simulation propose une plage de résultats possibles et permet d'identifier la valeur moyenne des avantages ainsi que les coûts et risques. En choisissant soigneusement les variables de valeur et de risque pour refléter l'impact possible des investissements dans l'infrastructure, vous pouvez mettre en perspective le retour de ces investissements.

Scénarios Si les modèles mathématiques ou de simulation ne sont pas pratiques ou ne sont pas adaptés à la culture et aux compétences de l'organisation, des techniques basées sur les scénarios peuvent alors être utilisées. En prenant en compte les objectifs ou la mission de l'agence, les priorités politiques et les tendances écologiques (y compris au niveau technologique), l'organisation peut développer un nombre limité de scénarios plausibles pour les trois à cinq années qui suivent. Chaque scénario doit porter exclusivement sur les avantages de l'investissement dans l'infrastructure.

Contrairement aux exercices de planification à long terme, les scénarios n'ont pas besoin d'être mutuellement exclusifs et il est possible de leur attribuer des probabilités. Les scénarios peuvent tenir compte des élections futures, des résultats de débats politiques et des événements possibles sur le marché informatique tels que les acquisitions ou les changements importants dans les stratégies des fournisseurs.

Le scénario du pire Cette variation de l'approche basée sur les scénarios est appliquée lorsque l'organisation informatique pense qu'un investissement urgent s'impose afin de répondre aux besoins imminents de l'entreprise ou de maintenir tout simplement les niveaux de service actuels. Si les problèmes d'infrastructure ne sont pas réglés, ils empirent et deviennent plus difficiles à résoudre. Les demandes de changements engendrent souvent la résistance et la critique. Un tel problème peut être partiellement résolu en mettant l'accent sur les mesures appropriées à certaines des performances en question, telles que le temps de réponse aux demandes et la durée des réparations. Ces informations doivent être largement mises à disposition afin que tous le monde soit au courant des changements de performances possibles.

Les scénarios du pire mettent intentionnellement l'accent sur les conséquences liées à l'absence d'investissement en se concentrant sur les avantages négatifs et les risques. Cette approche doit être utilisée avec beaucoup de prudence et uniquement dans des circonstances véritablement exceptionnelles. L'utilisation routinière de cette approche risque de donner l'impression que l'organisation informatique essaie de renverser les processus de gestion des investissements existants, ce qui mènerait au conflit et au désalignement que ces propres processus ont contribué à résoudre.

Choix d'une méthodologie de planification

La figure 1 résume les avantages et inconvénients de chaque méthode et son utilisation. Une fois une méthode sélectionnée, elle doit être régulièrement utilisée à travers l'organisation pour garantir la comparabilité.

Figure 1 Méthodologies d'études de cas

L'efficacité de ces approches dépend d'une variété de facteurs. Pour les comprendre, il est utile de commencer par répondre aux questions suivantes : L'approche est-elle fortement intégrée ou compatible avec les processus obligatoires (tels que le budget et la planification des immobilisations) ? Est-ce que la méthode d'étude de cas choisie est facile à utiliser et capable de faire passer le message de valeur aux parties prenantes ?

Les organisations doivent atteindre un équilibre entre la flexibilité dans le choix des indicateurs de valeur qui répondent aux besoins de l'agence et les conseils visant à assurer la comparabilité à travers les agences. En outre, la possibilité d'utiliser une métrique donnée tout au long du cycle de vie de l'investissement et non pas seulement durant l'étude de cas est extrêmement importante. De même, le plan doit être adapté à différents types d'investissements.

En conséquence, une approche de valeur doit être sélectionnée et développée conjointement avec les membres de la structure de gouvernance de l'organisation. Il est essentiel que l'infrastructure sélectionnée fournisse une manière efficace de communiquer la valeur aux parties prenantes internes et externes. Ceci est vrai aussi bien pour les dirigeants d'entreprise que les responsables élus ou la direction de l'agence.

Ressources supplémentaires

• Webcast: L'informatique en tant qu'actif stratégique
• Série IT Manager Connections

Acer Maamoun est consultant en stratégie d'entreprise chez Microsoft. Il possède plus de 18 années d'expérience dans le domaine de la stratégie informatique et de l'alignement métier.

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