IT 管理: 革新の特異点
革新は、しばしば IT 先導で行われますが、単なるビジネス アクティビティではなく、文化の一部として根付く必要があります。
Romi Mahajan
IT は、しばしば革新のプロセスを先導します。ビジネスとテクノロジの世界的なリーダーは、革新は産業において最も重要な権限を与えるという共通の考えを持っています。ビジネスとテクノロジのサイクルは劇的に短くなり、モバイル デバイスの種類は急増し、経済モデルは、数十年単位ではなく数か月単位で変化します。
企業が新しい価値を作り出す能力は、企業の存続可能性と直結しています。また、価値の創造は、単発的でも、散在的でも、企業の存続可能性につながりません。また、一見矛盾しているように思われるかもしれませんが、この革新能力は、制度化されなければなりません。
革新の定義
革新の最も広い定義は、"業界を一変させる製品、ソリューション、またはサービスの創造" です。より具体的に言うと、革新は "強化" や "発明" とは異なります。強化や発明の本質は段階的な変化ですが、革新の本質は構造的な変化です。
つまり、強制または偽造できないため、革新はきわめて困難です。構造やパラダイムは、めったに変化しません。ほとんどの場合、構造やパラダイムの変化は、試行錯誤の繰り返しによる段階的な改革がもたらします。このような段階的な改革の総合的な結果について考察したり、この改革が乗り越えられない障害にぶつかったりしたときに、革新が "競争の場" を根本的に変える構造的な変化を誘発します。
"革新" という言葉は何気なく用いられていますが、実際に革新的な企業はほとんどありません。なぜほとんどの企業が困難を克服できていないのかを知る価値は確実にあります。企業が革新的になるためには、IT に注目して革新を誘引することが鍵です。"革新の特異点" という新しい概念について考えてみましょう。これは、IT キャリアで真の革新を起こそうとしているすべての方の基盤になります。
革新の源
組織は本質的に保守的です。つまり、変化を起こしたり拡張したりするのではなく、保守的であろうと努めます。この理由について考えてみましょう。
- 組織は階層型の構造になっています。上層部の体制を保つためにエネルギーが費やされています。
- 組織は、人々に熱心に働くことを強います。革新は、企業を苦しめる "継続的な労働努力" という犠牲の上に成り立っていることは間違いありません。
- 組織は、自分たちの団体が "永続的" であると考えている人々によって運営されています。革新とは、分裂、決裂、短命なモデル、過去との絶え間ない断絶で、変化のない永続的な状態ではありません。
- 組織は、知識の転移に関して根本的な問題を抱えています。すばらしいアイデアは、階層構造によって "低レベル化" され、壊されます。なぜなら、そのようなアイデアが生まれるのは、ほとんどが "現場" であり、そこで働く人々からは権力や独自性が奪われているためです。すばらしいアイデアは、中間管理職によってもみ消されてしまいます。
このような要素について考えると、革新がめったに起こらないのはうなずけます。実際のところ、革新は、ほとんどの企業の権力構造に逆らいます。
それでも、中には実際に革新的な企業 (またはその他の組織) があります。彼らは、革新について理解していて、数年ごとに "脱皮" し、自身の改革を行います。多くの場合、そのような企業は、苦境に立たされたとき "目標とする" 形に向けて思い切った短絡的な対策を取る企業よりも、ずっと少ない犠牲で改革を実行することができます。また、IT の能力を身に付けていて、"革新の特異点" について理解しています。
"革新の特異点" とは、企業が、テクノロジを利用し、既存の製品、ソリューション、サービスを理解することで、より優れた製品、ソリューション、およびサービスを創造するプロセスを指します。ここで暗に示しているのは、テクノロジを利用することで得られるテクノロジと知識のコーパスが、革新に必要 (または、ときに革新と同義) であることです。
この特異点の中心である IT は、テクノロジを絶えず学習して展開する組織です。また、テクノロジの利用から最も多く "学習する" 組織でもあります。
IT は、革新が起こる要因の中心に、直接働きかけます。継続的なフィードバックのループによって、段階的な変化が生まれます。革新が起こるのは、この段階的な変化の限界によって、抜本的な破壊が必要とされ予兆されるときです。つまり、変化は一定の曲線に従って生じます。革新とは、過去との離散的な断絶を表します。こうした離散的な断絶は "システム レベル" で発生し、主に IT がシステム レベルの変化を先導します。
これは、IT プロフェッショナルが持つ、最も強力であると同時に誤って理解されている側面です。革新のほとんどは IT が促進するため、IT に携わる人々は、革新に動力を与えることができます。
革新を起こすためのステップ
IT が革新に重要である事実を確固なものにするためには、次のことを実行してください。難しいと思われるかもしれませんが、実行すれば大きな利益を得られます。
ステップ 1: 自分で "革新マップ" を作成します。次に、テクノロジ (または別のフィールド) の最新の革新に対する自分の意見を書き出します。さらに、進歩を遂げた企業 (または組織/個人) に対する自分の意見を仮定します。
ステップ 2: このマップを、所属組織の異なる部門に所属する 5 人の同僚と共有します。同僚にも、革新に対する意見を書き出してもらいます。
ステップ 3: 革新の本質を見極めるため、同僚に、自分の仮定と意見を確認してもらいます。つまり、彼らが考える "革新を促進して可能にするもの" は何かを探ります。
ステップ 4: これを、IT 組織の定められた目標に対して評価します。
個々の意見は、かなり一致していたのではないでしょうか。また、全員の革新のシナリオに、強力な "IT に関する要素" が含まれていると結論付けられたのではないでしょうか。このプロセスを通じて、同僚に IT を改めて重視してもらえるだけでなく、革新の "プロセス" に対する明確な意見を自分で作り上げることができます。"革新の特異点" により、あらゆる企業の革新を促進するものとして、IT を正当に位置付けることができます。
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Romi Mahajan は、KKM グループの代表取締役です。KKM に加わる前は、Ascentium Corporation のマーケティング最高責任者でした。Romi はテクノロジとメディア回路に関する著名な講演者で、さまざまな諮問機関の委員を務め、また、年間 12 個以上の業界イベントで講演を行っています。