The Business of IT환경 리더가 되기 위한 10가지 주요 포인트

Michael Walsh and Eliza Walsh

모든 회사에서 환경 보호를 위한 노력에 대해 이야기하고 있는 것 같습니다. IT는 이러한 환경 보호 노력에서 중요한 역할을 담당할 수 있습니다. 따라서 IT 전문가인 여러분은 변화를 이끌고 회사와 업계에서 사고의 리더가 될 수 있는 좋은 기회를 창출할 수 있습니다. 하지만 어디서부터 시작해야 할까요? 다음은 조직에서 환경 및 지속 가능성 이니셔티브를 이끌어내는 유능한 리더가 되기 위한 10가지 주요 포인트입니다.

문제에 대한 이해

첫 번째 단계는 환경 지속 가능성과 컴퓨팅에 대한 광범위하고 심층적인 전문성을 개발하는 것입니다. IT 전문가로서 여러분은 전원 관리, 하드웨어 통합 및 환경 폐기물 관리 등 컴퓨팅의 환경적 영향을 줄이기 위한 방법을 올바르게 이해하는 것부터 시작해야 합니다.

또한 환경 리더로서 소프트웨어와 하드웨어가 IT 부서 이외의 업무로 인한 환경 영향을 줄이는 데 어떻게 도움이 될 수 있는지도 상상해 보아야 합니다. HR 관리자, 변호사 및 비즈니스 관리자와의 긴밀한 협력을 통해 회사의 전체 환경 영향을 다루는 정책을 정의할 수 있습니다. 이러한 정책은 아마도 출장 정책에서 글로벌 탄소 배출량 규정에 이르는 모든 부분을 다룰 것입니다.

회사 내외의 인사들은 환경, 회사, 그리고 회사가 속한 업계에서 여러분의 전문성을 기대할 것입니다. 그러므로 여러분은 자신의 환경 지속 가능성 및 지속 가능한 컴퓨팅에 대한 이해도는 물론, 회사의 장단기 고유 요건을 평가해야 합니다.

회사에 새로 입사했거나 새로운 직무를 배정받은 경우 업무를 신속하게 처리해야 한다는 압박을 실제건 느낌상이건 받게 될 수 있습니다. 특히 회사가 환경을 고려하여 운영해 온 적이 거의 없으나 이제 환경을 의식한 운영을 시급하게 도입하려는 경우에 특히 압박을 느낄 수 있습니다.

너무 빨리 진행하기를 요구하는 이러한 유혹으로부터 견뎌내야 합니다. 이러한 유혹은 여러분의 신용은 물론 회사의 신용도 위험에 빠뜨릴 수 있습니다. 단기적으로는 충분한 준비를 갖추거나 어느 정도(ramp-up) 기간이 지날 때까지 시급한 문제에 중점을 두고 전략적 이니셔티브에 대한 커뮤니케이션은 잠시 미루도록 합니다.

회사에 대한 객관적인 평가

다음 단계는 회사 또는 기간 업무(LOB)의 환경 및 지속 가능성을 정확하게 평가하는 것입니다. 이렇게 하려면 주요 이해 관계자와 회사 내외의 기타 영향력 있는 인사들이 참여해야 합니다.

이해 관계자의 에코시스템 정의를 지원할 수 있는 인사로 구성된 내부 및 외부 연락망을 구축해야 합니다. 이들은 환경 지속 가능성 측면에서 현재 회사의 상태를 이해하는 데 도움을 줄 수 있습니다.

여러분에게 주어진 책임에 따라 환경 규정, 표준 및 법규에 대한 회사의 현재 및 미래의 준수 상태를 파악해야 할 수도 있습니다. 경쟁자 및 분석가의 예상을 고려하여 회사의 현재 상태를 평가해야 할 수도 있습니다. 또한 고객, 파트너, 정부 기관 및 영향력 있는 고객 지지자들이 회사와 회사의 환경적 노력을 얼마나 이해하고 있는지도 파악해야 합니다. 이니셔티브와 관련하여 현재 및 미래의 기술적, 재정적 및 환경적 제한도 판단해야 합니다.

회사의 규모와 예산에 따라 추가 조사를 고려해 보아야 할 수도 있습니다. 건설적인 통찰력은 내부 설문 조사, 포커스 그룹 및 외부 조사 기관을 통해 얻을 수 있습니다. 이러한 통찰력은 과거 기업의 환경적 활동에 관한 직원 만족도, 경쟁자에 대한 회사의 입지, 잠재 시장 기회가 존재하는 영역 등을 보다 잘 파악하는 데 도움이 됩니다. 하지만 여기서 가장 큰 잠재적 가치는 주요 이해 관계자가 가지고 있는 의견을 논박하거나 입증할 수 있는 외부 조사 기관의 능력입니다.

지향하는 목표 및 시기 설정

이제 단기 및 장기적으로 회사가 도달해야 할 목표를 파악해 나갈 수 있습니다. 먼저 각각 1년과 5년으로 이러한 목표를 설정한 다음 특정 필요에 맞게 이 기간을 조정합니다. 여기서 절대적으로 간과해서는 안 될 중요한 포인트는 환경은 분명 단기적인 문제가 아니며 이 부분에서 단기간에 입지를 세우려 할 경우 회사, 이해 관계자, 파트너 및 고객에게 심각한 피해를 가져오게 된다는 점입니다.

1년과 5년 각각의 기간 동안 회사가 어느 목표까지 도달해야 하는지 판단하려면 현재 및 미래의 비즈니스를 조망해 보아야 합니다. 여기에는 회사의 문화, 회사의 단기 및 장기 비즈니스 목표, 현재 및 미래의 예산 제한, 지리적 확장 계획, 그리고 업계의 변화하는 법률 및 규정 환경이 모두 포함됩니다.

예를 들면, 데이터 센터에서는 전술적인 의사 결정과 전략적 포지셔닝 사이에서 충돌이 발생할 수 있습니다. 과거에는 데이터 센터 설계 시 공간이 주요 고려 사항이었습니다. 하지만 지난 몇 년 동안 점차적으로 전력이 공간의 확장 제한 요인으로 크게 작용하게 되었고 운영 비용의 증가를 가져왔습니다. 이러한 전력에 대한 중요성 증가가 장기적으로 미칠 영향을 인식한 데이터 센터 운영자는 에너지 비효율성을 줄이기 위한 조치를 취했습니다. 여기에는 주요 공간 기반 결정 요인을 부정하는 데이터 센터 관리의 급진적인 변화가 포함되었습니다. 경우에 따라 기존 방식을 유지하는 것과 비교할 때 전력 감소를 위한 투자에 상당한 단기 비용이 들 수도 있습니다. 하지만 에너지 가격이 크게 증가하는 추세를 고려할 때, 몇 년 전에 데이터 센터 관리 방침을 미리 변경한 데이터 센터 운영자가 지금은 예언자처럼 보이고 회사에서는 초기 투자 이상의 이익을 거두고 있을 것입니다.

비전과 전략 개발

이제 비전과 전략을 개발해야 합니다. 분명히 말하지만 이 단계는 비즈니스의 현재 상태와 도달할 목표를 충분히 파악한 상태에서 수행해야 합니다. 비전과 전략을 설정할 때 이러한 것들이 기본적으로 영구적이라고 생각해서는 안 됩니다. 회사의 환경적 노력은 지속될 수 있지만 여러분의 비전과 전략은 그렇지 못할 수 있습니다. 규정 요구 사항의 변화, 고객 인식의 변화 및 새로운 비즈니스 요구 출현 등 내부 및 외부 변수로 인해 비전과 전략을 여러 차례 수정하게 될 것입니다. 회사의 환경 이니셔티브가 수립된 상태에서 IT 비전과 전략을 더 큰 기업 비전과 전략에 맞추는 것이 중요합니다.

비전을 설정할 때 비즈니스의 방향을 설정하게 됩니다. 신중하고 간결하며 일관되면서 소모적이지 않도록 어휘를 주의하여 선택해야 합니다. 비전은 회사가 환경을 고려하여 수행하는 모든 행위를 다루기 위한 것이 아닙니다. 비전에서는 직원과 파트너를 올바른 방향으로 이끌기 위해 언급해야 할 문제만 다루어야 합니다. 흔히 사명서(또는 비전 선언문)가 비전을 전달하는 데 사용됩니다. 처음 6개월 내에 비전에 대한 커뮤니케이션을 시작해야 합니다.

전략 설정을 통해 방향을 정의할 뿐만 아니라, 명시적인 비즈니스 목표와 목적을 설정하고 이러한 목표와 목적에 도달하는 데 필요한 투자의 윤곽을 그리게 됩니다. 전략적 계획의 조직적 수립을 위해 기존 모델이 도움이 될 수 있습니다. 환경 및 지속 가능성 문제에 적합한 두 가지 모델은 SWOT(강점, 약점, 기회 및 위협)와 PESTLE(정치, 경제, 사회, 기술, 법률 및 환경) 모델입니다. 그런 다음 전략 계획서 등의 문서에 전략을 정의할 수 있습니다.

문서화된 사명서를 공표하기 전에 비전과 전략을 수용하는 채용자와 반대하는 이해 관계자로부터 비전과 전략에 대한 의견을 광범위하게 구하는 리더가 성공할 가능성이 더 높습니다. 특히 최종 계획에 반대자의 의견을 반영하는 경우 성공 가능성이 높습니다.

비즈니스 필수성 전파

비전과 전략을 발표할 때까지 전달을 미룰 필요는 없습니다. 그보다는 여러분이 직무를 맡은 날부터 전달을 시작해야 합니다. 하지만 비전과 전략을 공표하고 나면 내부 및 외부적으로 보다 공적인 역할을 수행해야 합니다. 처음에는 여러분이나 대리인이 직원, 분석가, 미디어, 파트너, 고객 및 고객 지지자 등 영향력 있는 그룹에게 비전을 전달해야 합니다. 여러분의 비전과 전략을 신뢰하도록 이들을 격려하고 의욕을 심어주며 전략이 회사와 관련자에게 최대 이익이 된다는 것을 설득력 있게 주장해야 합니다.

적당한 시점이 되면 전략의 개별 요소에 중점을 두어야 합니다. 또한 처음부터 끝까지 성공을 보여 주는 확실한 이정표를 세우고 전략상의 변화를 전달하며 회사나 업계에서 일반적으로 가지고 있는 당면 과제에 대해 솔직한 의견을 말하면서 이러한 관련자에게 주기적으로 새로운 정보를 제공해야 합니다.

각 관련자가 다양한 관심과 요구를 표현하는 것에 대비해야 합니다. 각 관련자의 특정 요구와 관심에 대해 논의해야 하겠지만 기본 비전과 전략의 일관성은 유지되어야 합니다. 이렇게 하면 다양한 관련자로부터 보다 효과적으로 지지를 이끌어 낼 수 있습니다.

충돌하는 "비즈니스 요구"를 관철시키려는 충동을 자제하여 다양한 관련자를 격려합니다. 이러한 충동을 자제하지 못하는 리더는 문제에 대한 신뢰성을 얻을 수 없습니다. 결과적으로 이러한 충동적 행동은 변화를 이끌어 내는 데 그다지 효과적이지 못하며, 최악의 경우에는 전체 회사의 신뢰성까지도 위험에 빠뜨릴 수 있습니다. 그림 1 메시지를 효과적으로 전달하기 위한 7가지 주요 포인트

그림 1** 메시지 전달을 위한 7가지 주요 포인트 **(더 크게 보려면 이미지를 클릭하십시오.)

메시지 전달 관리

비전과 전략을 전달할 때 내부 및 외부 메시지 전달의 전문성과 무결성을 고려합니다. 환경 및 지속 가능성은 제품 개발, 서비스, 판매 및 마케팅과 관련되어 있는 만큼 기업의 사회적 책임과도 깊이 관련되어 있습니다. 조직에서 여러분에게 환경 지속 가능성을 위한 사회 참여 운동에 동참하는 직접적인 책임을 부여하지 않고 직무상으로 환경 리더의 역할을 배정했다고 해도 여러분은 사회 참여 운동 리더와 동일한 표준을 준수하며 직무를 수행해야 합니다.

환경 문제에 대한 외부 관련자의 지대한 관심과 환경을 고려한 비즈니스 수행에 대한 친밀감을 과소 평가해서는 안 됩니다. 특히, 무결성이 부족한 경우 또는 확언이 너무 많거나 너무 적은 경우 여러분의 의견을 분석할 수 있는 그들의 능력을 과소 평가해서는 안 됩니다. 그렇지 않으면 회사가 "그린워셔(greenwasher)"로 낙인 찍힐 수 있습니다.

따라서 적절한 커뮤니케이션 전략이 필요합니다. 여기에는 공개적인 입장을 표명하기 전에 내부 전문가의 의견을 듣는 검토 프로세스가 포함되어야 합니다. 커뮤니케이션 전략은 기업 환경 보고서, 메시지 전달 프레임워크, 공식 대변인 및 화제 등 메시지의 주요 요소로 이루어져야 합니다. 명확한 구조와 일관성을 갖추는 데 중요한 커뮤니케이션 전략은 비전과 전략을 개발한 후 곧바로 수립해야 합니다. 메시지 전달의 주요 책임자에게 개인적 책임을 부과하는 것이 도움이 될 수 있습니다.

측정을 통한 관리 강화

비전과 전략 범위 내에 속한 책임을 관리하는 것이 중요합니다. 운영, 제품 개발, 판매와 마케팅 등 목표 및 목적을 달성할 수 있는 여러분의 능력에 영향을 미치는 요인을 정의해야 합니다. 이러한 요인을 간결한 목록으로 구성하고 전체 전략 계획과 연결해야 합니다. 그런 다음 이러한 요인의 정성적 및/또는 정량적 기준을 세우고 향후 분석을 가능케 하는 추적 기준을 설정해야 합니다. 또한 이러한 기준을 적극적으로 관리해야 합니다.

이러한 추적 기준에 대한 보고 책임을 명확히 정의하고 모든 주요 이해 관계자가 참여하는 회의를 정기적으로 개최해야 합니다. 그러면 이해 관계자는 추적 기준을 요인과 연결하고 요인을 다시 전략 계획의 개별 요소에 연결함으로써 추적 기준이 전략 계획의 현 상태에 미치는 영향에 대해 논의할 수 있습니다.

안타깝게도 환경 리더가 속해 있는 조직 중 상당수가 이와 같은 추적 기준과 측정 도구를 지원할 준비가 되어 있지 않을 것입니다. 하지만 이러한 도구는 환경 및 지속 가능성 노력을 올바르게 분석하고 보고하는 데 필요한 정성적 및 정량적 데이터를 제공하기 위해 반드시 필요합니다. 따라서 비즈니스 프로세스 재설계, 공동 작업 및 측정 기술 배포, 사용자 지정된 내부 도구 개발을 통해 전문화된 측정 도구를 개발해야 합니다.

이러한 측정 도구에 대한 회사의 투자와 관련하여 고위 경영진의 지원이 없다면 아마도 추가 인원을 투입할 비용으로 우선 올바른 측정 도구를 개발해야 하는지 여부에 대한 심각한 비용-이익 결정을 내려야 할 것입니다.

환경적 영향 분석 및 보고

정성적 및 정량적 데이터 수집을 통해 심층적 분석이 가능해집니다. 이 분석은 이니셔티브가 얼마나 성공적인지, 그리고 본인의 활동이 회사와 기간 업무에 어떠한 영향을 미쳤는지 파악하려는 리더에게 대단히 중요합니다.

환경에 관련된 규정, 표준화, 법률 및 자발적인 기업 보고 풍토의 변화로 인해 환경 영향에 대한 상세 정보 발표에 대한 기업 압박이 점점 더 거세지고 있습니다. 관리, 측정 및 분석을 지원하기 위해 필요한 도구와 프로세스가 준비되어 있으면 필수 연례 보고서, 필수 보고 서류 및 자발적인 기업 지속 가능성 보고서에 필요한 정보를 보다 쉽게 수집할 수 있습니다. 따라서 현재 및 미래의 보고 요구 사항을 파악하는 것이 중요합니다. 그래야만 비즈니스 요구와 함께 성장할 통합 관리, 측정, 분석 및 보고 인프라 부분에 투자할 수 있습니다.

분석 및 보고 기술은 사고의 리더로 부상하고자 하는 회사에게는 매우 중요합니다. 소프트웨어(특히, 환경 관리, 프로세스 설계, 데이터 수집, 데이터 조작, 원격 감지, 공동 작업, 시각화 및 프레젠테이션에 사용되는 소프트웨어)는 이 부분에서 중요한 역할을 담당합니다.

상용 소프트웨어를 경우에 따라 환경 공간의 특정 용도에 맞게 사용자 지정해야 할 수도 있습니다. 따라서 통합된 관리, 측정, 분석 및 보고 인프라를 가능케 하려면 기술 부문에 대한 상당한 투자가 필요할 수도 있습니다.

사고의 리더 되기

사고의 리더는 모든 환경 리더의 목표입니다. 사고의 리더에는 다양한 유형이 있지만(그림 2의 예 참조) 모두 다음과 같은 공통점이 있습니다. 바로 이들의 전문성이 직함에서 비롯되는 것이 아니라 무결성과 개방성을 통해 변화를 이끌고 스스로 실천하는 데서 비롯된다는 것입니다.

그림 2** 사고의 리더 유형 **(더 크게 보려면 이미지를 클릭하십시오.)

글로벌 환경 지속 가능성 에코시스템은 변화를 이끄는 사고의 리더에 의존하고 있습니다. 관영, 민간, 산업 및 소비자 보호 단체에 걸친 방대한 연락망을 보유하고 있는 사고의 리더는 이러한 영향력 있는 관계자와 연결하여 긴밀한 협력이 필요한 문제를 해결할 수 있습니다. 또한 사고의 리더는 글로벌 커뮤니티에서 우려하고 있는 새로운 환경 문제 중 상당 부분에 정통하며 이러한 문제를 전세계 관련자에게 알리는 선봉에 설 수 있습니다.

마지막으로 사고의 리더는 이제 막 업계의 광범위한 주목을 받기 시작한 중요한 문제에 대한 솔루션을 생각합니다. 이러한 솔루션을 개발하려면 경쟁자를 비롯하여 다른 사람에게 영향을 미치고 공동 작업을 수행해야 할 수도 있으며, 여러분의 회사를 아직 확실하지 않은 시장에 밀어넣을 수도 있지만, 대신에 결과적으로 사고의 리더는 글로벌 수준의 변화를 가져올 수 있습니다.

현실 주시

환경 문제는 근래에 부상하고 있는 분야로 전문적인 사항이 주기적으로 변경되고 있습니다. 지속적인 신뢰성을 유지하려면 다른 환경 리더가 장려한 다양한 과학, 정책, 법률, 경제, 기술 및 비즈니스 관점에 대한 학술적인 이해가 필요합니다. 또한 현재의 주도적인 의견을 따르기 보다는 환경 지속 가능성과 컴퓨팅에 대한 전문적인 이해에 기반을 둔 독자적인 시각을 개발하는 것이 바람직합니다. 이 무결성은 업계의 많은 환경 리더 또는 사고의 리더가 되고자 하는 사람을 구분하는 주요 요소입니다.

또한 확실한 리더는 관심 주제에 대한 특정 지식을 보유한 부하 직원에게 책임을 위임하며, 계약상 필요한 경우 회사 내 환경 정책의 고위 대표자의 의견을 안심하고 따라야 합니다. 상사와의 정기적인 회의와 보고를 통해 환경 지속 가능성에 대한 회사의 노력을 포괄적으로 파악할 수 있지만, 회사를 대변해 의견을 피력해야 하는 시점을 아는 것이 중요합니다. 그러기 위해서는 여러분의 기본 책무를 명확히 파악해야 하며, 여기에는 내부 및 외부 관련자가 기대하는 환경에 대한 신념을 지지하기 위해 여러분이 가져야 할 진정한 책임이 반영되어야 합니다.

Michael Walsh는 Microsoft의 수석 환경 제품 관리자입니다.

Eliza Walsh는 커뮤니케이션 전략 컨설턴트이며, 이전에는 Microsoft 중국 지사 커뮤니케이션 전문가로 근무한 경력이 있습니다.

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