Управление ИТ: Насколько отвечают требованиям ваши лидерские навыки?
Известный бизнес-консультант идентифицирует преимущества и подводные камни трех популярных стилей лидерства.
Барбара Траутлайн
Пять лидеров, наиболее почитаемых в мире бизнес-руководителей, — Уинстон Черчилль, Стив Джобс, Махатма Ганди, Нельсон Мандела и Джек Уэлч. Таковы результаты опроса 2013 Global CEO Survey, проведенного PricewaterhouseCoopers LLP.
Какие лидерские качества ценят больше всего? К ним относятся отличное видение перспективы, умение мотивировать, проявлять внимание, вводить новшества, проявлять настойчивость и соблюдать этические нормы. Эти результаты говорят многое о том, что нужно, чтобы стать сильным бизнес-лидером на современном быстро меняющемся глобальном рынке.
Участники опроса привели широкий круг качеств, описывающих одних и тех же конкретных лидеров, и это показывает, что они понимают: лидерам нашего времени нужно сочетать сильные стороны. Современные лидеры должны иметь высокий CQ — change IQ, т. е. IQ в условиях изменений.
Современный рынок находится в состоянии постоянного изменения. Успешные компании — это те, кто может реагировать на происходящие вокруг них изменения и быстро адаптироваться к ним. Для этого требуются лидеры, способные руководить «от головы» — сосредотачиваясь на крупномасштабных целях и бизнес-задачах; «от сердца» — понимая как привлечь, обучить и мотивировать людей; и «от рук» —вооружая людей необходимыми тактические средствами и навыкам, действуя как менеджер проекта.
Не все лидеры в равной мере сочетают эти три способности. Люди могут быть сильнее в одной или двух областях и слабее в остальных. Необходимо идентифицировать свои слабые стороны и работать над их усилением.
Чтобы это сделать, вы должны спросить себя: «Какой я лидер — от сердца, от головы или от рук»? Далее я приведу сильные и слабые стороны этих трех из семи стилей лидерства, определяющие ваш CQ, и дам рекомендации по совершенствованию в каждом из направлений.
Инструктор (доминирует сердце)
Сильные стороны:
- Приветствует участие людей в дискуссиях и принятии решений.
- Участвует в разрешении проблем, возникающих в процессе работы, в частности, конфликтов.
- Выслушивает все точки зрения.
- Отмечает и поощряет усилия других сотрудников.
- Помогает снять стресс, поднимая настроение.
Слабые стороны:
- Воспринимает рабочий процесс группы и организационный климат как самоцели.
- Не умеет возражать или противоречить другим.
- Не осознает важность выполнения задач.
- Злоупотребляет юмором и другими методиками сглаживания конфликтов.
- Не уделяет внимания долгосрочному планированию.
Рекомендация для лидеров этого стиля: налаживайте отношения с людьми, но при этом направляйте их на достижение главных целей. Не позволяйте вовлеченности в процесс взять верх над производительностью.
Пророк (доминирует голова)
Сильные стороны:
- Всегда сосредоточен на целях.
- Занимается обдумыванием и планированием на долгосрочную перспективу.
- Смотрит на вещи масштабно.
- С удовольствием изыскивает новые возможности.
- Изучает обстановку, стремясь найти следующую крупную возможность.
Слабые стороны:
- Не в полной мере продумывает влияние изменений на организационную культуру.
- Может быть недостаточно внимательным к индивидуальным потребностям членов группы.
- Выражает недовольство отсутствием прогресса при движении к цели.
- Не уделяет достаточно внимания процессу, с помощью которого достигаются цели.
- Пренебрегает проработкой тактических деталей процесса изменения.
Рекомендация для лидеров этого стиля: жизненно важно, чтобы все, кто работает, стремясь, чтобы что-то произошло, имели одно и то же видение. Помните, что нужно делиться своим видением с другими (сердце) и прокладывать путь к реализации видения, расставляя на нем вехи (руки).
Исполнитель (доминируют руки)
Сильные стороны:
- Преуспевает в планировании и выполнении проектов
- Выполняет задачи своевременно и эффективно.
- Надежен — делает то, о чем его попросят.
- С легкостью делится информацией и материалами с другими сотрудниками, имея в своем распоряжении нужные им знания, инструменты и ресурсы.
- Продвигает в своей группе внедрение стандартов, обеспечивающих высокую производительность.
Слабые стороны:
- Утрачивает видение крупномасштабной картины — цели процесса изменения.
- Недостаточно терпим к людям и проблемам, возникающим в ходе процесса.
- Продвигает нереалистичные стандарты обеспечения производительности.
- Становится нетерпимым к другим членам группы, которые «живут не по стандартам».
- Перегружает людей данными, предоставляя слишком подробную информацию.
Рекомендация для лидеров этого стиля: расширьте свое определение понятия «исполнять». Вовлеките людей, приведя вескую аргументацию в пользу изменений, чтобы получить их поддержку, и периодически делайте паузы для оценки своих целей и стратегий.
Руководите, опираясь на свои сильные стороны
Большинство лидеров не являются лидерами исключительно «от головы», «от рук» или «от сердца». Чаще всего эти три качества каким-то образом сочетаются, поэтому всего получается семь стилей лидерства. Даже лидеры, у которых все три качества развиты примерно в равной степени, должны опасаться кое-каких «подводных камней».
Смысл не в том, чтобы фундаментально изменить себя, а в том, чтобы задействовать свои сильные стороны, устранить свои слабые места и адаптировать свой стиль, добившись более эффективного руководства разными людьми в разных ситуациях. Повышая свой CQ, вы одновременно становитесь полезнее для своей группы и организации. Кроме того, вы становитесь менее подверженным стрессам и раздражению. И последовательно воплощаете в себе ключевые лидерские качества, которые так ценит высшее руководство.
Барбара Траутлайн (Barbara Trautlein) — автор книги «Change Intelligence: Use the Power of CQ to Lead Change that Sticks» (Greenleaf Book Group Press, 2013) и консультант по лидерству в условиях изменений, докладчик и исследователь международного уровня. Помогает достичь своих личных и профессиональных целей руководителям различного масштаба — от компаний из списка Fortune 50 до малых и средних предприятий. Траутлайн — кандидат наук в области психологии производства (Мичиганский университет). Дополнительную информацию см. на сайте ChangeCatalysts.com.