Управление ИТ: Внедрение инновационных технологий

Существует несколько транзакционных моделей приобретения и разработки инновационной технологии, и у каждой свои достоинства и недостатки.

Лоренс Джейкобс и Николас Смит

Компаниям приходится принимать очень сложное решение, когда речь идет о приобретении и обновлении существующей технологической инфраструктуры. Стоит ли попытаться сделать все самостоятельно силами собственного ИТ-отдела? Или, может, поручить работу сторонней компании? Или, может, выбрать более «стратегический» путь, такой как партнерство с другими компаниями?

Какой бы подход не казался более подходящим, критически важно обеспечить актуальность технологий и минимизацию рисков в области разработки продуктов, обслуживания клиентов и репутации компании. Планирование обновления технологий и проектов развертывания требует тщательного взвешивания стратегических задач, целей и реалистичных вариантов обходных решений.

При реализации технологических проектов важно охватить всю широту картины. Существует несколько транзакционных моделей, которые компании могут использовать для разработки новых технологий и использования существующей инфраструктуры. У каждой свои сильные и слабые стороны в плане продвижения технологических инноваций:

  • Привлечение собственных сотрудников: Использование собственных сотрудников и внутренних ресурсов дает компании полный контроль надо проектом. Однако нужно полностью осознавать высокий риск задержки или вообще провала развертывания новой технологии.
  • Традиционный аутсорсинг: Компании не обязательно выполнять проект самостоятельно, хотя, с другой стороны, аутсорсинг ограничивает доступ к инновационным технологиям.
  • Поглощение: Это может оказаться быстрым способом приобретения новой и инновационной технологии, но интеграция новых систем в существующую корпоративную инфраструктуру может занять значительное время.
  • Совместные предприятия: Компании могут снизить расходы за счет разработки технологии совместно с другой компанией, но при этом совместным должен быть и контроль.
  • Соглашения о сотрудничестве: Такие соглашения являются альтернативой традиционным совместным предприятиям. Каждый участник действует одновременно, как клиент и поставщик услуг для остальных участников. Подобные соглашения сложны и требуют тщательного написания и выполнения.
  • Патентные пулы и инновационные инкубаторы: Такие формы сотрудничества позволяют компаниям выполнять разработку совместно и перекрестно лицензировать результаты изысканий. Также такие соглашения нужно тщательно разрабатывать.

Самостоятельная реализация

Наверное, самый очевидный для компании подход к развертыванию инновационных технологий — выполнение проектов собственными силами и средствами. У такого традиционного подхода есть много преимуществ:

  • Компания полностью контролирует проект и может гарантировать выполнение корпоративных протоколов и планов работ.
  • Все преимущества успешного проекта остаются в компании.
  • Компания может добиться конкурентного преимущества за счет достижения вертикальной интеграции.
  • При необходимости компания может изменить операции проекта или спецификации технологии.
  • Не нужно управлять отношениями со сторонними поставщиками сервисов или стратегическим партнером, интересы которого могут не полностью совпадать с интересами компании.

Но у выполнения проекта с использованием собственного персонала и ресурсов есть и существенные недостатки:

  • Самостоятельная разработка и развертывание может оказаться недешевыми и медленными.
  • Если окажется, что новая технология будет полезна для продукта или услуги, которые компания обычно не производит (или которые не интересуют текущую клиентскую базу), компании может потребоваться разработать новые продукты и привлечь новых клиентов, чтобы получить доход от инновации.
  • Очень часто не занимающейся технологиями компании сложно конкурировать в области лучших технологий в плане стоимости.
  • Способность компании подгонять инновации в соответствии с собственными предпочтениями может быть недостатком, если в компании слишком много запросов на модификацию (это приводит к задержкам, усложняет и повышает риск невыпуска продуктов, а также раздувает бюджет проекта).
  • Действуя в одиночку, компания несет все риски задержки или провала проекта внедрения новой технологии.
  • Активные действия по разработке новой технологии очень часто нарушают базовые бизнес-операции (в основном это касается не специализирующихся в области технологий компаний).

Но не все плохо — есть другие типы проектов развития инновационных технологий, у которых нет многих описанных недостатков и снижены стоимостные риски.

Традиционный аутсорсинг

В традиционном соглашении об аутсорсинге клиент предполагает, что поставщик услуг обладает всеми необходимыми знаниями и ресурсами для реализации технологий, который находятся за рамками основной деятельности клиента. Аутсорсинг — проверенный и мощный инструмент достижения экономии средств и стандартизации технологии. Вместе с тем, у модели аутсорсинга есть заметный недостаток, заключающийся в том, что это не всегда надежный способ создания действительно инновационных технологий.

В соглашении об аутсорсинге обычно подробно описываются услуги и технологии — это нужно для гарантии экономии средств при соблюдении приемлемого качества услуг. Чтобы подобная детализация была возможна, соответствующая технология уже должна существовать. Поэтому основное ударение делается на эффективное внедрение, а не на технологические инновации.

Структура соглашений об аутсорсинге редко способствует инновации. Поставщики услуг стремятся сохранить за собой владение и контроль за технологией, чтобы использовать ее у многих своих клиентов.

Инновации или поглощение

Иногда самым быстрым и «малорисковым» способом получения доступа к инновационной технологии заключается в покупке другой компании, у которой эта технология уже есть. Хороший пример такой сделки — приобретение компанией Facebook приложения обмена изображениями Instagram за 1 млрд долларов. В своей работе Facebook в области обмена фотографиями столкнулась с двумя сложностями:

  1. Возросла конкуренция со стороны других ориентированных на изображения социальных сетей, таких как Pinterest.
  2. Растущее неудовлетворение пользователей тяжеловесностью мобильных версий Facebook и неизменностью ситуации, несмотря на усилия компании по решению проблемы.

Приобретение Instagram позволило Facebook одним ударом убить обоих зайцев, избежав при этом необходимости самостоятельно разрабатывать решение. После этого из тех же соображений Facebook приобрела Face.com.

Инновация через приобретение позволяет быстро получить ощутимый результат, но и у этого способа есть ряд недостатков. Во-первых, после приобретения компании следует сложная и кропотливая работа по интеграции приобретенной технологии. Во-вторых, приобретенная технология может оказаться недостаточно производительной или отягощенной непредвиденными обязательствами, например обременительными клиентскими соглашениями. Надлежащее предварительное исследование и решительное управление проектом интеграции после приобретения могут снизить эти риски. Если все сделано правильно, то приобретение стратегически важной технологии может оказаться критическим инструментом общей стратегии развития технологий.

Совместные предприятия

Многие компании инициируют технологические инновации путем создания совместных предприятий с другими компаниями. Такая модель лишена многих недостатков, присущих моделям самостоятельной разработки или аутсорсинга:

  • Совместные предприятия могут разделять затраты и риски крупных, сложных и дорогостоящих проектов разработки технологий.
  • Партнеры по предприятию могут объединять свои сильные стороны и нивелировать слабые за счет обмена опытом и знаниями.
  • Структура совместного предприятия формирует общий экономический интерес, поощряя обмен самым лучшим, что есть в каждой компании.

Самая важная характеристика совместного предприятия — общие экономические интересы, затраты и риски — помогает создать систему, поощряющую инновации и обмен опытом и знаниями. Но у совместных предприятия могут быть и значительные недостатки, которые надо учитывать и предпринимать шаги, чтобы они не потопили весь проект:

  • Все партнеры должны отдать на сторону часть контроля и гибкости в том, что касается активов и технологий.
  • Совместные предприятия могут становиться сложными в управлении при длительных сроках проекта, потому что бизнес-потребности и интересы компаний могут меняться.
  • Совместные предприятия часто создаются с расчетом на стратегические преимущества, а об управлении ежедневной работой подчас забывают.
  • Споры между участниками совместного предприятия подчас практически неразрешимы.

Расформирование совместного предприятия, созданного без надлежащего предварительного планирований этой процедуры, оказывается исключительно неприятной операцией. Нужно перераспределить владение интеллектуальной собственностью и другими активами, управлять отношениями с клиентами, управлять и выделять ресурсы на выполнение обязательств и т. п. Любая компания, планирующая войти в совместное предприятие, должна пройти серьезный и подробный процесс планирования разрешения споров и вариантов прекращения деятельности предприятия, в том числе, какие права передаются какой компании и каковы обязательства по поддержке в переходный период.

Стратегические альянсы

Альтернативой традиционной модели совместного предприятия является сотрудничество или стратегический альянс. Такая модель часто принимает форму сложного соглашения об услугах. Каждый участник действует и как клиент, и как поставщик услуг. Стратегические альянсы этого типа позволяют получить продукты и услуги, которые каждому участнику все равно пришлось бы разрабатывать, но самостоятельно.

Партнеры по стратегическому альянсу должны подробно прописать права и обязанности каждого участника — очень похоже на то, как клиент, приобретающий услуги аутсорсинга, требует подробного описания предоставляемых услуг, а также их качества. Особое внимание надо уделить управлению контрактом и управлению клиентами сторонних компаний, чтобы партнеры могли заранее прогнозировать возможные проблемы и менять точку приложения сил в соответствии меняющимися бизнес-потребностями.

В модели сотрудничества компании добиваются инноваций, позволяя каждому участнику сосредоточиться на улучшении своих ключевых технологий. Действуя как поставщик услуг по отношению к другим участникам сотрудничества, компания получает заинтересованного и взаимозависимого клиента, что снижает затраты на совершенствование ключевых технологий.

Каждая компания-участник выигрывает от технологических инноваций других участников сотрудничества оттого, что услуги становятся более согласованными, а их качество оказывается выше. Вместе с тем, все участники выигрывают за счет увеличения доходов, создаваемых клиентами участников.

Соглашения о стратегических альянсах могут быть сложными, поэтому требуется подробное планирование и документирование. Вопросы отношений с клиентами, разделения доходов, расходов и ответственности, конфиденциальности и прав на созданную интеллектуальную собственность могут оказаться исключительно сложными. К основным вопросам следует отнести:

  • Кто должен представлять совместно созданные технологии перед клиентами — одна из компаний или совокупно все участники?
  • Что если клиенты захотят иметь дело с одним поставщиком, требуя, чтобы остальные числились субподрядчиками?
  • Как между участниками должны распределяться доходы и ответственность за расходы?
  • Если клиент, который приобрел инновационный продукт стратегического альянса, подаст в суд на одного или обоих участников, то как должна распределяться ответственность между участниками?
  • Иногда участникам придется раскрывать свою конфиденциальную информацию. Какая конфиденциальная информация может раскрываться и при каких обстоятельствах?
  • Если инновационная технология действительно создана общими усилиями, то кому должны принадлежать лицензии, интеллектуальная собственность и права на авторские отчисления? Как эти права меняются при расформировании альянса?

Проработайте все эти вопросы и сформулируйте четкие правила в соглашении о сотрудничестве, чтобы предотвратить конфликты и неприятные сюрпризы в будущем.

Инновационные инкубаторы

Компании в отраслях, где требуются значительные затраты на исследования, а циклы разработки продукта большие, например в фармацевтике, потребность в сокращении затрат и снижении рисков на ранних этапах особенно важна. Некоторые компании сотрудничают путем перекрестного лицензирования интеллектуальной собственности, координации исследований и обмене результатами изысканий. Такие формы сотрудничества иногда называют инновационными инкубаторами или патентными пулами.

Каждый участник должен участвовать в совместном анализе результатов исследований, чтобы решить, что нужно делать с тем или иным исследованием — отложить, выделить ассигнования на совместную разработку или выделить для дальнейшей доработке на местах.

Продуманное распределение прав на интеллектуальную собственность, лицензии и авторские отчисления в таких моделях играет исключительно важную роль. Несмотря на сложность решения вопросов интеллектуальной собственности, модель инновационного инкубатора оказалась ценной для компаний, которым приходится тратить значительные средства на исследования и разработку.

У этой модели есть еще один недостаток: патентные пулы часто предусматривают сотрудничество между компаниями-конкурентами, поэтому участникам надо следить за соблюдением норм антимонопольных законов. Поэтому любая компания, планирующая участие в этой модели, должна заручиться поддержкой государственного антимонопольного органа.

Правильный инструмент

Компании, технологии, отрасли и рынки могут создавать самые причудливые сочетания. Стратегические преимущества и сложности каждой описанной здесь модели служат основой для информированной оценки потребностей и возможностей компании в области создания инновационных технологий. Естественно, что за этим должно следовать тщательное планирование и документирование, призванные реализовать эти стратегические решения на практике.

При анализе возможности инноваций и создания новых продуктов нужно мыслить широко. У компаний есть много вариантов получения и применения новых технологий для собственной выгоды. Инновации всегда являются вызовом, но очень часто компании оказываются не одинокими воинами в этом поле.

Лоренс Джейкобс

Лоренс Джейкобс (Laurence Jacobs) — является главой группы технологий и аутсорсинга в компании Milbank, Tweed, Hadley & McCloy LLP с офисами в Лондоне и Нью Йорке. Связаться с Джейкобсом можно по электронной почте ljacobs@milbank.com.

Николас Смит

Николас Смит (Nicholas Smith) — является партнером в группе технологий и аутсорсинга в нью-йоркском отделении компании Milbank, Tweed, Hadley & McCloy LLP. Связаться с Николасом можно по электронной почте nsmith@milbank.com.