Лидерство в ИТ: Управляйте, будучи лидером

Можно ли быть хорошим менеджером и при этом плохим лидером? Эти два навыка — не обязательно одно и то же.

Райан Хэйвесон

Несколько лет назад я работал под руководством парня, о котором у меня, в конечном счете, сложилось впечатление как о «хорошем менеджере, но плохом лидере». Когда я так отзывался о нем, люди понимали, что я имею в виду. Однако в то же время, мне казалось, что здесь есть какое-то противоречие. После того как я несколько месяцев назад написал статью «Компоненты лидерства», в моем сознании засел назойливый вопрос: можно ли быть хорошим менеджером, но плохим лидером?

Роли менеджера и лидера, как правило, взаимосвязаны. Встречаются организации, в которых лидер, задающий направление, не является менеджером, но для большинства людей менеджер и лидер — одно и то же лицо. Это навело меня на мысль: «Действительно ли лидерство и управление — разные навыки? И если это так, то в чем отличия»?

У менеджера много ролей, но все они относятся к следующим пяти областям:

• Следить за тем, чтобы работа сотрудников соответствовала их наборам навыков: не все сотрудники имеют одно и то же сочетание навыков. Например, одни инженеры отлично справляются с работой, требующей глубокого знания технической инфраструктуры, тогда как другие лучше приспособлены к написанию UX-функций. Отличный менеджер всегда стремятся поручить людям работу, которую они делают лучше всего.
• Мотивировать людей, чтобы они работали как можно лучше: ключевая функция менеджера — знать, что побуждает каждого человека к действиям и изыскивать способы убедить людей приложить еще немного усилий.
• Учить и развивать навыки: почти всякий раз, когда кто-то рассказывает о лучшем менеджере в своей жизни, он говорит что-то вроде: «При нем я научился большему, чем при любом другом менеджере».
• Отчитываться о работе группы перед руководством: менеджер должен сообщать руководству о состоянии и ежедневном продвижении работ группы.
• Приводить состав группы в соответствие с потребностями организации: поскольку бизнес-требования меняются, менеджерам приходится постоянно оценивать состав группы и думать, как заполнить бреши. Хотя иногда это можно сделать, развивая навыки, часто требуются организационные перестановки. Это могут быть как наймы сотрудников, так и увольнения.

Приняв все это во внимание, вернусь к своему вопросу — можно ли быть хорошим менеджером и, тем не менее, плохим лидером. Один из атрибутов лидерства, не входящих в эти пять ролей, — «задание направления». Был ли он просто пропущен в моем описании, или это действительно так и, строго говоря, управление людьми отличается от задания направления?

Задайте правильное направление

Предположим, что направление, в котором работает группа, определено центральным комитетом или что оно относительно простое. В этом случае можно представить себе отличного менеджера, который ведет свою группу к успеху, не обладая особыми способностями к предвосхищению событий или стратегическому мышлению.

Хотя роли и навыки, необходимые, чтобы быть отличным менеджером и отличным лидером, во многом пересекаются, для лидера особенно важно сориентировать людей на достижение цели. А в управлении акцент делается на получение максимальной отдачи от повседневной деятельности группы.

Вспоминая свой опыт работы с «хорошим менеджером, но плохим лидером», я осознал, что недостающим звеном было задание направления. Хотя мой начальник отлично умел заставить людей работать как можно лучше и сподвигнуть нас на движение к общей цели, сама цель, к которой он нас вел, была неправильной.

Мы все тогда подозревали об этом, Он постоянно конфликтовал с высшим руководством организации и повел нас по весьма рискованному пути. Однако все мы верили, что он все продумал и знает решения, которые мы просто не понимаем. Мы полагали, что, в конечном счете, придем к успеху.

Риск — это часть работы лидера, но если вы принимаете на себя риски, не санкционированные высшим руководством, лучше не ошибаться в выборе направления, иначе последствия будут весьма неприятными. В нашем случае риск не оправдал себя, и проект закрыли. Всем сотрудникам группы пришлось искать новую работу. После того как мы потратили на проект более года интенсивного труда, перерабатывая и тратя свою энергию, внезапная отмена проекта стала сильным разочарованием для всех сотрудников группы.

Наш начальник собрал хороших специалистов, мотивировал их работать как можно лучше и вел всех нас к общей цели. Он помогал нам учиться и развивать навыки и рассказывал о нашем развитии вышестоящему руководству. Мы все чувствовали, что он хороший менеджер. Но он вел нас в гибельном направлении. Поскольку руководство не одобрило риск, он поставил нас в положение «пан или пропал». К сожалению, нам не повезло, и результаты были печальными.

Так можно ли быть хорошим менеджером, но плохим лидером? Это зависит от того, как вы определяете каждый из этих терминов.

Ясно одно — для достижения лучших бизнес-результатов вы должны преуспеть и в том, и другом. То, что вы хорошо руководите своей группой и добиваетесь от нее максимума, не означает, что вы не должны периодически оглядываться и убеждаться, что движетесь в правильном направлении. Иначе кто-нибудь однажды назовет вас хорошим менеджером, но плохим лидером.

Райан Хейвесон (Ryan Haveson) — имеет более чем 15-летний опыт руководства группами разработки и поставки ПО и сервисов для ряда самых известных в мире торговых марок, в том числе Xbox и Windows. Был руководителем группы в подразделении Windows Experience при разработке Windows 8. Он и его группа спроектировали и реализовали ряд функций, ориентированных на конечных пользователей и разработчиков, в частности, платформу уведомлений для динамических плиток и новый диспетчер задач. В настоящее время проживает в солнечном Сан-Диего, где возглавляет группу системной разработки в подразделении компании Qualcomm Inc., обеспечивающем поддержку Windows/Windows Phone платформой Snapdragon. С ним можно связаться по адресу ryanhaveson@hotmail.com или через веб-страницу linkedin.com/in/ryanha.