IT 管理：主動創新
有很多潛在交易模式為獲得和發展創新的技術，每個都有其自己的好處和挑戰。
Laurence Jacobs 和 Nicholas Smith
購買和更新其技術基礎設施的時候，企業面臨輕率的決定。 他們應嘗試 diy 與內部 IT 員工嗎？ 他們應把工作外判嗎？ 或者，他們應採取更具戰略性的路線等與其他供應商的合作嗎？
無論哪種方法似乎符合，迫切需要使其技術最新或落後的產品開發、 客戶服務或企業聲譽風險。 技術創新和部署專案的規劃需要小心映射的可交付結果和現實工作圍繞選項的戰略目標。
公司應該採取廣泛的看法，他們如何履行技術倡議。 有各種各樣的交易模式的公司可以使用開發新技術，利用現有的基礎設施。 每有其相對的優勢和弱點在促進技術創新：
- **個人購買：**使用其自己的員工和內部資源給予專案公司完全控制。 不過，它必須也完全承擔風險，如果一項新技術延遲或失敗。
- **傳統外包：**公司不一定要靠自己，執行一個專案，但往往外包限制獲得創新技術。
- **收購：**這可以快速的方法，以獲取新的和創新的技術，但是它需要時間才能將新系統集成與該公司現有的基礎設施。
- **合資企業：**通過分享技術的發展，公司可以降低他們的成本，但他們還必須共用控制。
- **合作協定：**這些協定是傳統合資的替代方法。 每一締約方作為客戶和服務提供者到另一個。 這些協定是複雜的需要仔細地編寫和執行。
- **專利池和創新孵化器：**這些合作讓公司共用發展和交叉許可他們的研究成果。 這些協定還需要仔細起草。
單幹
也許對技術創新的最直觀的方法是為一家公司進行使用自己的員工和其他內部資源的專案。 有許多積極的方面，這種傳統的方法：
- 該公司具有完全控制許可權的專案和可以確保法規遵從性與公司協定和專案的工作計畫。
- 該公司保留了一個成功的專案的所有好處。
- 公司可以通過實現垂直一體化獲得競爭優勢。
- 公司可以自訂專案的工作活動和適當的技術規格。
- 該公司避免了管理與協力廠商服務提供者或其利益有其自己的不完全一致的戰略合作夥伴關係。
不過，有重大缺點進行一項技術創新專案作為內部事項：
- 內部開發和部署很昂貴而且很慢。
- 如果新技術發現有用的產品或服務外，公司建立產品 （或外部公司的現有客戶群的需要），然後，創新的公司必須開發新產品和客戶基地盈利創新。
- 為非技術公司爭奪最佳的技術資源，具競爭力的價格往往難。
- 如果公司擁有過多的定制要求 （導致延誤、 更為複雜和高風險的交付件和專案成本超支），公司能夠自訂創新努力可以實際上成為不利的地位。
- 隻身一人公司必須承擔所有風險的延遲或失敗的技術開發工作。
- 激烈參與技術發展往往是不受歡迎分散了 （對於非技術公司) 的核心商務活動。
這種背景下，有促進技術創新同時減輕下行風險和技術開發專案的費用其他交易記錄類型。
傳統外包
傳統外包協定，客戶依賴服務提供者提供相關的專門知識，以實現客戶的核心職能以外的技術。 外包是一個公認的、 強大的工具，以實現成本節約和技術標準化。 外包模式有明顯的缺陷，但是，作為是驅動技術創新手段。
外包協定通常功能服務和相關的技術的詳細的說明，作為一種方式，以確保持續的成本節約，同時維持可接受的服務的品質。 為方便資訊的詳細程度，有關技術已經必須可用。 然後，重點是有效執行，沒有技術創新。
外包安排很少的結構，促進創新。 服務提供者想要保留唯一擁有和控制的盡可能多的技術，會儘量利用跨其客戶基礎。
通過收購創新
為一家公司獲得創新技術的最適宜和低風險的方式有時可以購買另一家公司與創新技術。 Facebook 的最近美元 10 億收購，照片共用應用程式 Instagram 是一個很好的高調例子。 Facebook 面臨照片分享其核心業務方面的兩個關鍵挑戰：
- 從其他照片為中心的社會媒體服務，如 Pinterest 的競爭日趨激烈。
- 日益增長的市場洞察力 Facebook 的移動體驗是笨重，儘管公司的努力來改進它不改善。
通過收購 Instagram，Facebook 處理單個筆劃中的這兩個問題，並且繞過未來的內部發展。 Facebook 出於同樣的原因，隨後取得 Face.com 小採集。
這種類型的通過收購創新可以快速和重大的影響，但它有自己的挑戰。 第一，收購公司必須完成複雜和詳細工作收購獲得的技術整合。 第二，獲得的技術可以表現或充斥等繁瑣的客戶服務合同意外負債。 盡職調查和很強的收購後項目管理可以説明減輕這些風險。 在適當情況下，獲取戰略上寶貴的技術可以整體科技發展戰略的重要工具。
合資企業
很多公司通過組建合資企業與其他公司促進技術創新。 合資模式解決許多內部努力和外包交易相關的難題：
- 合資夥伴可以共用大型、 複雜、 昂貴的技術開發專案的風險和費用。
- 合資夥伴可以發揮其優勢支撐的弱點的同時通過利用另一方的專業知識。
- 合資企業結構創建共用的經濟利益，以鼓勵夥伴作出並共用其最大努力。
合資企業的最基本特徵 — — 共用經濟獎勵、 成本和風險 — — 説明建立一個框架，以鼓勵創新和共用。 合資企業也可以公司應該考慮和採取步驟減輕重大缺點：
- 所有夥伴都應該犧牲的控制和所有資產和技術方面的靈活性。
- 合資企業可以越來越艱難和難以管理長期來看，隨著業務需求的變化和利益存在分歧。
- 合資企業通常設置重點放在戰略的好處，與管理的日常方面的足夠重視。
- 合資企業之間的糾紛可以是眾所周知的難以解決的。
溶解沒有嚴重提前退出規劃建立的合資企業是一個特別是粘的事。 您必須重新分配的智慧財產權和其他資產擁有權、 管理客戶關係、 管理和分配持久的負債和訴訟，等等。 考慮到一家合資的任何一方應進行認真和詳細的事先規劃解決爭端和終止選項，包括相關的退出權利和過渡支助義務。
戰略聯盟
傳統合資模式的替代方法是協作或戰略聯盟。 這種安排往往採取複雜的服務協定的形式。 每一締約方作為客戶和服務提供者。 這種類型的戰略聯盟導致每一締約方是捉襟見肘，開發和推銷自己的集成的產品或服務。
戰略聯盟夥伴應該詳細描述每個締約方的權利和責任，在很大程度的是相同的客戶購買外包服務會要求詳細的服務描述和服務品質的保護。 特別重視提供合同的治理與協力廠商客戶管理，因此合作夥伴可以跟蹤釀造的問題和修改以滿足不斷變化的業務需要而作出的努力。
公司可以通過讓每個方重點放在改善其核心技術實現通過協作模式創新。 作為服務提供者的戰略盟友時, 每個合作者得益于承諾和相互依存的客戶，以抵消成本，以制定對核心技術的改進。
每個合作者得益于其他合作者的技術創新服務成為更加一致和品質更高。 一路走來，所有合作者從中都受益的合作者的協力廠商客戶帶來的收益。
戰略聯盟協定可以是複雜的所以詳細規劃和檔是必需的。 有關客戶關係、 收入拆分、 成本和責任的分配問題，保密和新開發智慧財產權的擁有權可以證明這種協作中尤其具有挑戰性。 一些關鍵問題，包括：
- 一方或雙方應該向其他客戶的集成式解決方案的臉嗎？
- 如果客戶要求他們處理一個提供程式，有效地需要這一個合作者其他合作者的分包商呢？
- 如何應收入和費用的責任拆分協作實體之間？
- 如果客戶購買的戰略聯盟綜合的服務提供針對一個或兩個合作者提出求償，應如何分配該法律責任？
- 合作方需要披露不時的機密資訊。 可披露機密資訊，和在什麼情況下？
- 如果創新技術真正創建通過共同的努力，應該擁有許可證、 智慧財產權和專利的權利嗎？ 這種擁有權如何改變如果解散協作？
解決所有這些問題，並明確提出這樣的準則的一項合作協定，避免以後衝突和令人不快的意外事件。
創新孵化器
由昂貴的研究工作和漫長的產品開發時間標記的行業的公司 — — 如製藥公司 — — 有特別需要，降低成本和風險的早期階段的研究。 一些公司進行合作，通過交叉許可的智慧財產權，協調研究工作和分享研究成果。 這些協作有時稱為"創新孵化器"專利池"。
每個參與者應參與聯合審查的研究結果，以確定是否應擱置、 給予額外資助，為進一步聯合開發，或分配給內部的進一步發展特別的研究。
小心地分配智慧財產權擁有權、 許可證和版權條款中這種安排是必不可少的。 儘管這一戰略的智慧財產權方面的複雜性，創新孵化器模型已面臨著令人生畏的研究與開發費用的公司證明寶貴的工具。
附加到創新孵化器模型皺是因為這些專利池安排往往是另有競爭對手，參與實體必須銘記的反托拉斯法規的實體之間的協作。 其結果是，考慮此模型的任何公司應提前完成有關反托拉斯條例進行審查。
選擇合適的工具
公司、 技術、 產業和市場條件差異很大。 戰略利益和挑戰在這裡提交每個事務模型可以作為構公司技術創新需求和能力評價的依據。 當然，詳細的規劃和文檔必須遵循實施這些在實際層面的戰略決策。
公司應該採取寬視圖的他們如何去創新的關鍵技術和產品。 他們可以獲得，或從任意數量的方式的創新技術中受益。 創新將始終是一個挑戰，但公司不需要去它本身。
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Laurence Jacobs 是技術的全球主管 & 米爾班克，粗花呢、 哈德利外包集團 & 麥克洛伊 LLP，設在倫敦和紐約。
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Nicholas Smith 是該技術的合作夥伴 & 米爾班克，粗花呢、 哈德利外包集團 & 麥克洛伊律師事務所設在紐約。